Le modèle économique des jeux vidéo, un colosse en péril à partir de 2007

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Au sein des industries culturelles, auxquelles ils appartiennent désormais officiellement, les jeux vidéo ont développé un modèle économique original, mais aujourd’hui en profonde mutation. Telle sera la thèse proposée ici. L’originalité fera l’objet d’un premier développement, et la profondeur des mutations en cours sera exposée ensuite.

L’industrie des jeux vidéo s’est d’abord avancée masquée, pendant plus d’une décennie. De 1972 – avec la sortie de l’Odyssey de Magnavox et les premiers succès de Pong d’Atari en salle d’arcade-  à 1983 – avec la première disparition d’Atari et l’essor de Nintendo –  cette industrie était confondue avec celle, naissante elle aussi, de la micro-informatique. Le hardware l’emportait sur le software, l’innovation technologique sur les contenus. Le secteur évoluait par ailleurs hors des écrans radar des universitaires, comme de celui des économistes d’entreprise. Dans ces dix premières années, on chercherait en vain une publication les concernant, la description du secteur et de ses acteurs n’intéressait alors que les journalistes spécialisés. Puis, avec la première maturité, celle des années quatre-vingt, on vit coexister trois sous-secteurs des jeux vidéo,  les salles d’arcade, les consoles de jeux et la micro-informatique familiale et il devint clair que le jeu vidéo était bien une industrie des programmes et non une branche de l’électronique. De nombreux travaux commencèrent alors à plaquer sur le nouveau domaine des modèles préexistants en cherchant des analogies avec d’autres secteurs, comme la bande dessinée, la télévision, et surtout le cinéma.

En réalité cette convergence avec le cinéma, maintes fois annoncée, ne s’est jamais produite. Quarante ans après, les jeux vidéo restent originaux y compris dans leur modèle économique.

Un modèle dominant et totalitaire: le hit AAA.

Après une courte période pendant laquelle les barrières à l’entrée étaient relativement faibles, notamment au milieu des années quatre-vingt avec les ordinateurs dits familiaux de type Amiga ou Atari ST, les jeux vidéo sont devenus de plus en plus complexes à fabriquer. Au début les années quatre-vingt dix encore, même si les plus gros titres avaient déjà des coûts de production de l’ordre du million de dollars, la plupart des jeux coûtaient de dix à cinq fois moins à développer. Aujourd’hui de nombreux titres coûtent plus de 20 millions de dollars.

La raison principale de cette inflation des coûts ? D’abord une question de taille : celle de la mémoire vive disponible dans les consoles comme dans les micro-ordinateurs et qui augmentait extrêmement vite (de l’ordre d’un facteur dix d’une génération à l’autre). Comme la résolution graphique et les capacités de stockage suivaient la même courbe (disquettes, disques durs, cartouches, cd-rom), on pouvait – et il fallait – remplir ces immenses espaces libres qui s’ouvraient devant les développeurs. Il s’en suivit une explosion de la taille des équipes de développement et donc des coûts salariaux.

Parallèlement, le marché s’étendait très vite, à mesure que les ménages s’équipaient en micro-ordinateur et que les fabricants de consoles, Nintendo et Sega en tête, étendaient leur parc.

Le secteur connut alors une vague de concentration et de professionnalisation des méthodes de promotion. D’un marché de pionniers, pour « geeks » technophiles et adolescents, le secteur était passé à un marché de masse, rythmé par les ventes de Noël et la nécessité d’être bien exposé dans les linéaires des grandes surfaces. Les premiers à le comprendre, les premiers à « trahir » l’esprit pionnier ont été largement récompensés. Il devenait au moins aussi important de savoir « pousser des boites » dans les points de vente que de savoir optimiser la mémoire et trouver de nouveaux principes de jeux.

Un modèle d’affaire s’est alors imposé dont le zénith fut la période du règne de la console Sony PS2 (2001-2006), le modèle du « hit AAA », c’est-à-dire du « gros » jeu ambitieux, destiné à être en tête des ventes la semaine de sa sortie. Ces titres n’étaient plus des innovations apportées par un créateur illuminé ou un groupe de copains, mais des « licences » imposées par les directions de marketing, après enquêtes auprès des magasins sur les attentes supposées du public.

L’économie du hit est une économie du risque. Dans ce système le producteur sait bien que dans une majorité de cas, son produit ne sera pas vraiment un hit. Mais il organise sa gamme de sorties (son line up) en faisant le pari qu’un au moins de ses titres décrochera le gros lot et financera les autres. Il suppose implicitement que la distribution des ventes suit une courbe de puissance : un très petit nombre de très gros succès, un petit nombre de succès moyens, un grand nombre d’échecs. Mais il sait aussi que les particularités de cette courbe, non linéaire, est que les bénéfices tirés d’un seul grand succès permettent effectivement de financer plusieurs échecs.

C’est le modèle suivi par les grandes firmes de cinéma. Il implique évidemment une très forte concentration, et cela à deux niveaux. En premier lieu ce modèle ne peut être suivi rationnellement que par une firme  possédant la taille critique nécessaire pour produire régulièrement une gamme de jeux « AAA » suffisamment étoffée pour que l’un au moins des titres soit un hit finançant les autres. En-dessous de cette taille critique, l’économie du hit relève plutôt de la roulette russe. Le deuxième effet de concentration porte non plus sur la taille globale de l’éditeur mais sur celle de chacune des équipes de production développant les jeux. Mesurée en « hommes-mois » la taille standard d’une équipe de développement est passée d’environ 60 au début des années quatre-vingt-dix à 400 dix ans auprès.

La nature de ces dépenses de production en revanche a relativement peu varié. Une moitié de graphistes (3D et 2D), un tiers de développeurs « hard core », écrivant et optimisant le code du logiciel et le reste se répartissant entre les musiciens, techniciens du son et scénaristes (game designer, level designers). Naturellement aucun jeu ne ressemble tout-à-fait à aucun autre et les disparités de savoir-faire entre un jeu de football et un jeu de guerre sont considérables, sans parler des évolutions dans le temps. Il n’empêche que progressivement des quasi-standards dans les méthodes de production se sont installés, de même que des firmes spécialisées dans le développement d’outils de développement ou middleware qui sont au jeu vidéo ce que les machines-outils sont à l’industrie.

Mais une des caractéristiques du modèle classique des jeux vidéo est finalement sa relative stabilité pour l’amont de la filière – le développement- alors qu’au contraire les grandes batailles se livrent en aval.

A la fin des années quatre-vingt le secteur des consoles et celui des jeux pour micro, en Europe et en Amérique du Nord, avaient des poids comparables. Cependant leur économie était très différente. Les fabricants de consoles en effet construisent des monopoles de fait (ils préfèrent parler pudiquement d’écosystème) au sein desquels ils dictent leur loi : premièrement en prélevant des royalties sur toute vente de cartouche ou de disque, deuxièmement avec un système d’approbation (approval) des jeux fournis qui leur permettait de réguler efficacement la concurrence. Enfin en étant eux-mêmes éditeurs. Il n’est pas étonnant de constater que tout au long de la période qui va de 1990 à aujourd’hui, les plus gros éditeurs sont aussi des fabricants de consoles : Sega et Nintendo, puis Nintendo et Sony, enfin Nintendo, Sony et Microsoft. C’est un peu comme si Samsung et Philips étaient les plus gros producteurs d’émissions de télévision, les émissions de Philips ne pouvant pas être regardées sur une télé Samsung.

Cette domination de la filière par les consoliers ne pouvait être contournée que par le petit nombre d’éditeurs indépendants ayant acquis des positions très fortes sur le marché, libre, des PC.  Ce fut le cas d’Electronic Arts, d’Ubi Soft, ou de Blizzard.

Mais progressivement, en grande partie à cause du piratage, le marché des micro-ordinateurs est devenu secondaire face à celui des consoles. Au zénith de la période classique dont nous parlons ici, vers 2007, les micros ne représentaient même pas le tiers du marché des jeux, les deux tiers allant aux consoles.

La filière fut alors, pour quelques années, organisée en une cascade de dominations de l’aval vers l’amont : les magasins imposaient des marges très fortes, et d’autant plus fortes que le jeu était économiquement faible, accélérant ainsi considérablement la concentration du secteur sur un petit nombre de licences vendeuses. Les fabricants de consoles à leur tour exerçaient une forte pression économique sur les éditeurs tiers, par le biais du système triple exposé plus haut (royalties, approval, concurrence par leurs propres titres). Les éditeurs dominaient les studios de développement, auxquels ils imposaient notamment de leur céder la propriété intellectuelle des jeux. Enfin les studios imposaient aux créateurs de jeu un statut de salarié peu favorable. Il est remarquable de noter que tout en amont de la filière, les créateurs, qu’ils soient des individus ou des entreprises, ont très exceptionnellement fait fortune dans le secteur des jeux vidéo, faute d’une reconnaissance du droit d’auteur qui aurait été bénéfique à long terme à toute l’industrie. Dans la galaxie des industries de loisirs, c’est une anomalie. On chercherait ici en vain l’équivalent des fortunes amassées par des musiciens (Michael Jackson), des auteurs de livres (JK Rowling) ou des artistes de cinéma. L’économie du jeu vidéo est une économie du hit, mais sûrement pas un star system. C’est une des différences, profonde, durable, radicale, avec le cinéma.

Ce modèle traditionnel était par ailleurs un modèle efficace, capable de pratiquer des prix très élevés : le prix d’un jeu moyen acheté par en France est encore en 2011 de 35 euros, à comparer aux 9 euros d’un DVD, aux 6 euros d’un CD, selon l’institut GfK. Capable aussi d’étendre sa base de clientèle, de connaître bon an mal an un taux de croissance de 13% du marché, inflation déduite, et d’engendrer des firmes puissantes, rentables et plébiscitées par les investisseurs. Mais les meilleures choses, comme les pires, ont une fin.

La crise du modèle dominant

Avant d’aborder les apparences et les causes de cette crise du modèle dominant, peut-être est-il utile d’expliquer en quoi ce modèle, que nous avons qualifié plus haut de « totalitaire » était-il « dominant ». Il ne l’était pas seulement statistiquement, la majorité du chiffre d’affaires étant réalisé par les jeux relevant de ce modèle, il était également structurant. C’est-à-dire que l’ensemble des habitudes de la profession, la manière de rédiger les CV, l’organisation des salons, celle de la presse spécialisée était pensée uniquement en fonction de ces gros titres AAA vendus en boite dans des magasins. Tout le reste des jeux vidéo étaient des « sous-jeux », les professionnels qui y travaillaient de simples acteurs de deuxième division. En cherchant un emploi dans le secteur mieux valait avoir occupé un petit poste dans un gros jeu qu’un poste important dans un petit jeu.

Il est utile d’avoir à l’esprit ce rôle structurant du modèle traditionnel, irradiant au-delà de ses frontières, pour comprendre que sa crise, à partir de 2007, va plonger l’ensemble de la profession dans un certain désarroi que ne pourraient pas expliquer les seuls chiffres de ventes.

De cette crise du modèle dominant des années 2000, le symptôme le plus clair, et le plus important aux yeux des décideurs du secteur, est bien entendu l’écroulement de la valeur boursière des principales sociétés de jeu vidéo. Il est cependant nécessaire, et parfois difficile, de démêler dans ces évolutions ce qui relève de grands facteurs macro-économiques exogènes et ce qui traduit des phénomènes propres au secteur.  Sur les marchés financiers en effet le secteur avait été injustement assimilé au début des années deux mille à la « nouvelle économie », et les actions avaient donc fortement baissé, entrainées par les valeurs Internet. La reprise de 2002 à 2007, pendant le zénith des PS2 et Xbox, fut donc d’autant plus rapide. La plupart des sociétés, comme Nintendo, Electronic Arts ou Ubi Soft, atteignirent leur record de valeur boursière lors de l’été 2007. La crise dite des subprimes entraina ensuite une stagnation puis une très forte baisse de l’ensemble des valeurs boursières, dont celles du jeu vidéo, mais qui n’eurent donc pas dans la période 2007-2009 un comportement véritablement original. Le problème commença ensuite.

L’action Nintendo connut une évolution pire encore : un sommet en 2007 puis une forte décote, sans bénéficier de la reprise boursière de 2009, tout comme les autres grands du secteur, mais une décote aggravée en 2011 par une nouvelle chute due à l’annonce d’un résultat négatif en 2011, pour la première fois dans l’histoire de la société.

Les valeurs de Sony et Microsoft, groupes dont l’activité de jeux vidéo ne représente qu’une composante minoritaire, sont plus difficiles à interpréter. On notera cependant que leur évolution est très défavorable, et que leur activité dans le secteur des jeux n’est plus considérée par les analystes financiers comme un atout, alors qu’au milieu des années 2000 la branche jeu vidéo de Sony était considérée comme la plus rentable du groupe. A tel point que Ken Kutaragi, le promoteur de la Playstation, devint pdg de l’ensemble du groupe en 1997. Mais il fut brutalement poussé vers la sortie en 2007, année qui constitue bien le tournant du déclin du modèle économique dominant du jeu vidéo.

Les causes de la crise du modèle.

Avant de proposer quelques explications raisonnables de la crise du modèle dominant, il est sans doute utile d’insister sur le point suivant : cette crise du modèle économique dominant dans l’industrie du jeu vidéo n’est pas « la crise des jeux vidéo ». Même si la croissance globale du secteur, en 2009, puis en 2010, s’est ralentie, voire s’est arrêtée, il s’agit là avant tout d’un phénomène macro-économique. La situation globale du secteur n’est pas mauvaise, loin de là, et n’a rien à voir avec celle du disque ou du livre. D’importantes composantes sont en nette croissance, comme les jeux sur téléphones portables, sur les tablettes, ou les jeux en ligne. Ce qu’il s’agit de comprendre, c’est pourquoi le modèle dominant de la période 1990-2007, celui du hit, est entré en crise, entrainant la chute des actions des sociétés centrées sur ce modèle. Les principales pistes sont au nombre de quatre :

La première cause est l’envolée des coûts de production, entendus comme englobant les coûts de développement et ceux de promotion. Progressivement sont apparus deux problèmes dus à cette hausse des coûts : d’une part l’apparition de hits non rentables, comme les adaptations de Matrix par Atari. Il devint possible de vendre un jeu à plus de 4 millions d’exemplaires, tout en ne dégageant pas une marge positive. Or  l‘économie du hit repose sur le financement des inévitables échecs commerciaux par les très importantes marges obtenues sur de rares hits. Si ceux-ci ne dégagent pas une marge suffisante, voire pas de marge du tout, alors même qu’on en a vendu des millions d’exemplaires, tout l’édifice s’écroule.

 En second lieu, la rentabilité globale des hits fut décroissante en raison de la difficulté à maitriser les dépenses de promotion. Si les coûts de développement se sont eux aussi envolés, ceux-ci sont relativement maîtrisables car ils reposent au fond sur des salaires et une organisation de production assez rigide. La plupart du temps vous n’améliorez pas forcément les choses en doublant le budget de développement, car même si le studio dispose de plus de moyens, une grande partie de cet accroissement est absorbé par des problèmes d’organisation qui deviennent rapidement insolubles. Au contraire le budget de promotion, lui, n’a presque pas de limites, sauf le ciel. Vous pouvez empiler les stars qui vont faire des voix dans le jeu, multiplier les achats d’espace publicitaire, inviter les journalistes dans des voyages de promotion de plus en plus somptueux. Et les grands éditeurs ne s’en sont pas privés. Le coût marginal en dépenses de promotion d‘un millier de clients supplémentaires s’est alors envolé.

Ce n’est pas que les éditeurs soient stupides en cédant à cette course à la promotion, au contraire ils sont parfaitement rationnels individuellement. Mais la mécanique est bien connue et implacable : plus la marge d’exploitation de l’éditeur repose sur les hits, et notamment le prochain avant la publication des comptes trimestriels, plus la mise est élevée, et plus l’éditeur va accepter de réduire l’incertitude en investissant dans la promotion.

L’évolution à moyen terme des résultats d’exploitation des principaux éditeurs du secteur, jugée défavorable par les analystes financiers, trouve là sa première explication.

Le second problème rencontré par le modèle dominant est celui de la créativité et du renouvellement de l’offre. Craint et annoncé depuis le début des années deux mille, le moment où les dix premières places des « charts » du jeu vidéo, le classement des meilleurs ventes de la semaine, ont toutes été occupées par des « suites » (sequels) c’est-à-dire des titres portant un numéro, ce moment est arrivé en 2008. Fifa 20XX, Final Fantasy XY, les Sims Z, Crysis 2, etc, etc, l’industrie des jeux vidéo, plus qu’aucune de celles qui peuvent lui être comparées, rabâche sans relâche les titres à succès et ne renouvelle son « line up » de grands succès qu’avec parcimonie.  Cela n’a pas toujours été le cas et le phénomène s’accentue. Mais qu’y a-t-il de mal à donner au public ce qu’il attend, répondent les gens du marketing ? Les critiques comme les fans d’ailleurs  ne semblent pas s’inquiéter de cette stérilité, qu’ils dénoncent comme une illusion entretenue par ceux qui ne connaissent rien au jeu vidéo. Les forums sont remplis d’exégèses savantes des différences essentielles entre la jouabilité de PES 2009 comparé à PES 2010, ou des améliorations apportées au système de visée des armes dans Call of Duty version X par rapport à la version X-1. Et, de fait, conforté par cette vox populi plutôt enthousiaste, le secteur contemple des chiffres de ventes qui ne faiblissent pas et considère la volonté de renouvellement comme une belle idée intellectuelle, sans doute souhaitable dans l’absolu, mais un peu théorique.

Or le problème n’est pas tant la satisfaction d’une base de clients limitée mais prête à payer, que son élargissement. Si le public des jeux vidéo s’est en effet encore élargi dans les années deux mille, cet élargissement est presque entièrement dû aux autres titres que les jeux AAA, par le jeu en ligne ou les « petits jeux » du casual gaming (jeu occasionnel). Le cœur du secteur améliore sans cesse des recettes éprouvées, mais n’élargit plus le public de ces recettes.

Un troisième facteur d’épuisement du modèle classique provient du matériel. Les générations de consoles qui se sont succédées tous les six ans environ depuis 1974 jusqu’en 2000, proposaient à chaque fois un saut qualitatif spectaculaire. Cela n’a pas été le cas avec la cinquième génération. Les Xbox360 et PS3 proposaient certes des « frame rates » et des résolutions d’écran supérieures à la génération précédente, mais bien que visibles ces progrès n’étaient pas de même ampleur que les précédents. Cela s’est traduit par une vitesse de transition de l’ancienne génération à la nouvelle nettement plus faible. De manière symptomatique c’est la Wii de Nintendo, une console dont les performances graphiques restaient très proches du modèle précédent, qui s’est le mieux vendu, et de loin. Le même phénomène a été observé du côté des PC, dont la courbe d’amélioration des performances est de plus en plus plate. Une partie de la dynamique du secteur s’est donc trouvée épuisée, celle qui poussait les utilisateurs à racheter la nouvelle version d’un grand jeu pour bénéficier des nouvelles performances du hardware.

Enfin, le quatrième facteur d’épuisement du modèle dominant réside dans la difficulté du secteur à maîtriser économiquement l’aval de la filière, c’est-à-dire les magasins. L’industrie cinématographique, aux riches heures du système des studios, pouvait dire que si les films n’étaient pas rentables, les salles, elles, l’étaient. Et, comme elles appartenaient aux majors d’Hollywood, un système vertueux prospérait, la rentabilité des salles commandant la fabrication de nombreux films pour les alimenter, et la nécessité de produire beaucoup de films permettant, dans le tas, à des innovations de se frayer un chemin jusqu’au public. Mais le jeu vidéo n’a jamais réussi à dominer l’aval de sa filière, il est resté in fine dépendant du bon vouloir de distributeurs qui ne dépendaient pas de lui : Toys R Us pour les consoles de années quatre-vingt-dix, les grandes surfaces généralistes, les spécialistes des produits culturels. Même si le secteur des boutiques spécialisées, en Grande-Bretagne, en France, dans les grandes villes américaines a pu prospérer, il n’a jamais représenté qu’une fraction minoritaire du marché.

Ces différents facteurs se sont renforcés les uns les autres. Pour s’assurer une présence significative dans les linéaires des magasins, il faut d’une part dépenser beaucoup en promotion, d’autre part proposer des produits sans risques à la distribution, enfin abandonner une bonne partie de la marge commerciale à des marchands qui ont de fait un droit de vie ou de mort sur le produit.

Ces effets combinés ont conduit à la crise du modèle dominant des jeux vidéo à partir de 2007. Mais à ces causes internes se sont ajoutées des évolutions externes, de nouvelles formes de jeux et d’exploitation de ces jeux qui ont à la fois permis au secteur de survivre, mais en même temps rendent son modèle d’affaires plus complexe.

Un foisonnement de nouveaux modèles

Si l’on en croit les chiffres publiés par le cabinet britannique Newzoo (www.newzoo.com) le marché du jeu vidéo peut être divisé aujourd’hui, et encore plus demain, en deux blocs : d’un côté les marchés traditionnels, sur supports physiques, (jeux sur consoles, jeux en boites pour micro) et de l’autre les nouvelles formes de jeux (jeux en ligne, jeux casuals, jeux sur téléphones portables). Le premier bloc représentait plus de 90% du marché en 2006. Il n’en pesait plus que 55% aux Etats-Unis en 2010. Selon l’Idate, le marché mondial du jeu serait de l’ordre de 53 milliards de dollars en 2011, matériels et logiciels confondus. Sur ce total, les jeux en ligne et pour mobiles ne représentaient qu’un tiers en 2011, mais pèseront pour la moitié environ en 2015.

Ces deux études sont convergentes, malgré leurs champs et leurs définitions différentes. Elles montrent que le centre de gravité économique du secteur se déplace à grande vitesse vers des modèles nouveaux, où la boite de jeu physique, et sa filière de distribution, devient minoritaire.

Ces « nouveaux secteurs » n’en constituent pas pour autant une alternative cohérente, mais sont au contraire une forêt de modèles disparates. Il est nécessaire en particulier de distinguer cinq sous-catégories :

  • Les jeux « casual », essentiellement constitués de cartouches pour consoles Nintendo (DS et Wii) comme par exemple les tests d’intelligence, ou les jeux d’apprentissage (code de la route, langues étrangères, etc) restent distribués par des moyens traditionnels, même si leur économie de production est bien différente. Les jeux pour téléphones portables, bien qu’ils ne soient pas identifiés ainsi dans la plupart des études de marché, relèvent très souvent de la catégorie « casual ».
  • Les jeux en ligne multijoueurs, apparus il y a longtemps (Ultima On Line en 1996, Everquest en 1997) n’ont réellement pris leur essor qu’avec l’immense succès de World of Warcraft (2005). Presque toujours proposés par des éditeurs de jeu vidéo classiques (Sony, Activision-Blizzard, Electronic Arts, Ankama étant une brillante exception), ils empruntent parfois les canaux de distribution classiques (boites de World of Warcraft distribuées en magasins) mais sont parfois entièrement dématérialisés.
  • Les jeux sur mobiles, sont pour partie des jeux traditionnels adaptés aux faibles performances intrinsèques des téléphones, pour partie des jeux « casual » et pour partie des jeux en réseau ou s’appuyant sur les réseaux sociaux de type Facebook.
  • Les services de jeux video en ligne par abonnement, comme OnLIve, proposent des titres « classiques », mais selon un modèle économique très différent, analogue à la SVOD pour les films, c’est-à-dire un abonnement mensuel dont le montant est indépendant de la pratique réelle.
  • Enfin les boutiques en ligne, soit généralistes, soit liées à un éditeur ou une console, proposent de court-circuiter les magasins traditionnels pour accéder à des titres sans support physique.

Ces nouveaux modèles d’économie du jeu vidéo sont très hétérogènes. Certaines proposent de nouvelles façons de jouer tout en restant distribuées de manière classique, d’autres sont des moyens nouveaux d’accéder à des jeux traditionnels ; il s’agit parfois de nouveaux jeux, plus accessibles, destinés à un public plus large que les « hard core gamers », mais parfois aussi au contraire du summum du jeu pour passionné (jeux en réseau). Dans tous les cas cependant, ces marchés s’échappent loin du modèle traditionnel : soit par la modicité des coûts de développement, soit par des méthodes de promotion virales étrangères aux modes de promotion des hits « AAA », soit par le court-circuit des distributeurs traditionnels. Soit par une combinaison de ces différents facteurs.

Aujourd’hui, malgré ce caractère hétéroclite, c’est bien ce maquis de nouveaux modèles que les marchés financiers plébiscitent. La société Zynga, qui revendique 200 millions d’utilisateurs de ses jeux d’accès gratuit sur Facebook (Farmville, Cityville), était évaluée au même prix qu’Electronic Arts en octobre 2010 et au double en juin 2011. Lors de l’été 2011, plusieurs cadres importants d’Electronic Arts, dont un des plus hauts responsables du marketing, ont quitté la « vieille »  société pour rejoindre Zynga. Electronic Arts à son tour a racheté la société PopCap, spécialisée comme Zynga dans les jeux sur Facebook pour 750 millions de dollars. Le marché des jeux vendus sur IoS (Apple) et Androïd aux Etats-Unis a doublé en 2010 par rapport à 2009 et semble parti pour dépasser le marché des ventes physiques à l’horizon 2015-2016. Il ne s’agit donc pas d’innovations à la marge destinées à prospérer dans un lointain futur mais, dès aujourd’hui, de composantes majeures du secteur.

On assiste ainsi à une transition vers un modèle multi-polaire. A côté du modèle ancien, qui n’est pas appelé à disparaître mais qui désormais n’est plus le centre de gravité unique de l’ensemble du secteur, se multiplient des modèles d’affaires avec les caractéristiques suivantes :

  • Des coûts de développement nettement plus faibles, un gros titre sur les nouveaux domaines coûtant de cinq à vingt fois moins cher à développer que les monstres sur consoles de nouvelle génération.
  • Des coûts d’exploitation non-négligeables, alors que l’activité traditionnelle n’en comportait presque pas. Les jeux en ligne supposent des serveurs, un personnel de surveillance permanent, des ajustements techniques récurrents.
  • Un rôle négligeable des réseaux de distribution physique, et partant une profonde refonte des modes de promotion.
  • Un rôle de « gatekeeper » des nouveaux distributeurs comme Apple, Google, les opérateurs de télécommunications. Typiquement, la marge commerciale des magasins a été remplacée par les 30% retenus par Apple sur son Appstore.
  • Des prix unitaires bien plus faibles pour le consommateur, voire la généralisation du modèle dit du Freemium (Farmville, Dofus, Trackmania) dans lequel le jeu lui-même est gratuit, mais son plein usage entraine des micro-dépenses pour des accessoires, des codes, des accès.

Cette transition, bien que vigoureusement amorcée, n’en est cependant qu’à ses débuts et ses effets n’ont pas encore eu le temps de se déployer totalement. On peut supposer que l’ensemble de la filière sera progressivement transformée, y compris les rapports juridiques avec les créateurs, le poids des fabricants de consoles, celui du « cœur de cible », jeune et masculin.

En quittant en conclusion une position de pur observateur, on peut sans doute se risquer à émettre une opinion partant de l’intérêt général du domaine, joueurs compris. Et remarquer alors que la crise du modèle classique n’est pas une mauvaise nouvelle, de même que l’on ne versera pas de larmes sur le dur destin des fabricants de consoles. On se permettra du coup de souhaiter deux choses : d’une part un renforcement de la position économique des créateurs de jeux, les parents pauvres du système jusqu’à présent. Ce qui affaiblit l’aval de la filière n’est pas forcément une bonne nouvelle pour eux, mais pas non plus une mauvaise, sans doute une occasion de rebattre les cartes. Si demain les auteurs de jeux gagnent plus d’argent et les intermédiaires moins, qui s’en plaindra ? En second lieu, il faut espérer que le secteur du jeu vidéo parviendra à maitriser un peu plus sa distribution, comme avant elle le cinéma ou le livre ont su le faire. Mais pas plus que pour le point précédent l’optimisme n’est de mise. Un secteur qui n‘a pas su s’organiser face à Toys’R’Us, Blockbuster ou Wall Mart a-t’il plus de chances d’y parvenir face à Apple, Google ou Amazon?

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