(SVOD 3/7) Les dix svod et leurs coûts

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A la fin de 2017, l’annonce par Netflix qu’elle allait investir 8 milliards de dollars dans des programmes en 2018 fut un coup de tonnerre assourdissant. Beaucoup furent comme des lapins aveuglés par les phares d’une voiture. Comment une entreprise avec un chiffre d’affaires de 11,7 milliards de dollars pourrait-elle dépenser 8 milliards dans les contenus ? Cette fuite en avant est-elle soutenable ? N’y a-t-il pas une « bulle Netflix » ? Et si des entreprises européennes veulent réagir et proposer une alternative, doivent -elles rentrer dans une telle économie ? Pour répondre à ces questions il est nécessaire d’entrer dans le cœur du « business model » non seulement de Netflix mais de la svod en général, dont on va voir qu’il est très différent de celui de la télévision.

La svod peut d’abord se définir comme le croisement d’un mode de financement, l’abonnement, et d’une technique, le streaming de vidéos par internet. Mais cette relative homogénéité technique et commerciale cache en réalité de très profondes différences de modèles économiques et surtout de coûts suivant la nature des services. Car il existe en pratique au moins dix types différents de services de svod, que l’on peut classer en croisant trois critères :

  • Service généraliste ou thématique
  • National ou international
  • Diffusé uniquement par internet (OTT pour Over The Top), ou par l’intermédiaire d’un fournisseur d’accès, ou encore par les deux.

Toutes les combinaisons existent sauf le cas de services internationaux qui ne s’appuieraient que sur des fournisseurs d’accès, dans la mesure ou ces derniers sont (pour le moment) des services nationaux, voire locaux aux Etats-Unis. Ce sont donc les deux premiers critères qui engendrent les plus grandes différences avec à une extrémité les services généralistes à l’échelle mondiale comme Netfix et Amazon Prime Vidéo, et à l’autre des services thématiques purement nationaux comme Tfou Max le service pour enfants crée par TF1 ou encore Tënk, un service français de documentaires lancé en 2016. Mais le troisième critère, celui du mode d’accès, est particulièrement important en France, le pays des box d’opérateurs (cf encadré) alors qu’il est moins important dans le reste du monde où l’essentiel des services est à la fois accessible directement via Internet (notamment sur PC ou mobile) et via des câblo-opérateurs.

La France, paradis provisoire des box

Les boitiers permettant de relier un réseau de télécommunications au téléviseur (set top box) sont presque aussi vieux que la télé elle-même, en tout cas dans les pays où le câble a été très vite le mode d’accès standard à la télévision comme les Etats-Unis, la Canada ou la Belgique. En France ils étaient presque inconnus avant que Canal+ n’équipe au sommet de son parcours environ un foyer français sur quatre. Mais la France allait rattraper son retard en la matière grâce à une décision de l’ARCEP, l’autorité de régulation des télécoms qui au début des années 2000 imposa des conditions d’usage du réseau de France Télécom extrêmement favorables aux nouveaux entrants. Un outsider nomme Free, peuplé d’ailleurs d’ingénieurs formés par les écoles de France Télécoms, s’engouffra dans la brèche en proposant dès 2002 une boite, la Freebox, qui offrait le « triple play » c’est-à-dire non seulement l’accès à Internet par ADSL mais aussi le téléphone et la réception de chaînes de télévision. C’était une première mondiale et le succès prit de court ses concurrents qui mirent deux ans à proposer des Livebox (France Télécom) et NeufBox (reprise ensuite par SFR) proposant les mêmes fonctionnalités. En 2018, 85% des foyers français sont équipés d’une box leur donnant accès à internet soit par adsl soit par fibre et raccordée à leur téléviseur. Cette omniprésence de boitiers polyvalents est une anomalie dans le marché mondial où les deux fonctions (accès à la télévision et accès à internet) sont séparées en tout cas dans la majorité des cas.

De ce fait pour une entreprise de svod voulant opérer en France il est indispensable de trouver un accord de distribution avec au moins un opérateur et si possible avec tous pour permettre un marketing sur une base nationale. Ce qui fut une incontestable avance technologique française ne s’est cependant pas exporté et les opérateurs travaillent sur des systèmes de box « virtuelles », c’est-à-dire réduites à une simple boite d’accès chez l’abonné, toutes les autres fonctions étant fournies par le réseau. La parenthèse des box se refermera donc sans doute. Par ailleurs un nombre croissant d’utilisateurs délaissent les offres fermées des box pour leur préférer les services (un peu moins fermés) de boitiers spécifiques proposés par Apple (Apple TV), Google (Chromecast) ou Amazon (Firestick).

Cependant, malgré l’extrême diversité des dimensions économiques des services de svod, allant d’entreprises qui valent des centaines de milliards de dollars à une coopérative d’intérêt collectif comme celle qui édite Tënk, toutes assemblent les mêmes briques opérationnelles. Chacune doit transcoder, héberger et distribuer des fichiers vidéo, construire un site web et des applications, acquérir des droits audiovisuels, assurer sa promotion et gérer le tout. Ce sont ces quatre briques que nous allons décrire rapidement dans ce chapitre.

Les coûts techniques

Pour le consommateur, la svod c’est simple. On appuie sur le petit triangle de lecture de la vidéo et hop ! c’est comme à la télé, avec l’avantage que c’est quand on veut et où on veut. C’est vrai, mais en fait, de l’autre côté de l’écran, ce n’est pas du tout pareil qu’à la télé. D’abord il y a les vidéos elles-mêmes qui n’ont pas grand-chose à voir avec les fichiers vidéo qu’on peut avoir sur son PC par exemple. Sur un disque dur ou une clé USB, le fichier filmpaspiraté.avi contient tout le film, l’image, le son et éventuellement les sous-titres. Tous les PC, et les Mac lisent les fichiers de la même façon et tout le fichier est là quand vous le lancez. C’est un peu la même chose pour la régie finale d’une chaîne de télévision. Mais pour la svod c’est beaucoup plus compliqué. D’abord suivant que le fichier sera lu par un Iphone, un Ipad, un AppleTV ou bien sur un PC, ou encore à travers une box d’opérateur, il faudra délivrer un fichier différent. Ensuite quand il est lu par l’abonné au service, le fichier n’est pas (encore) là où il va être consommé. Le « streaming » c’est précisément le fait d’envoyer le film progressivement, bout par bout à mesure que l’utilisateur le visionne. Or le débit réel de la liaison internet d’un utilisateur varie constamment. Les services utilisent donc des techniques qui permettent d’envoyer à chaque instant le film dans la meilleure qualité possible et d’ajuster cette qualité à la baisse quand le débit de la liaison baisse. Cela veut dire que le film existe sur le réseau en plusieurs niveaux de qualité entre lesquelles on va jongler. Mais il a bien fallu les faire ces fichiers de différentes qualités. Cette opération, dite de transcodage, doit être faite chaque fois qu’un nouveau film ou un nouvel épisode de série est proposé par le service. Le distributeur qui lui a vendu les droits lui donne accès à un fichier, dit fichier pivot, chez un prestataire (de l’époque argentique on a conservé l’habitude de l’appeler un « labo »). A charge pour le service de svod de le mettre à sa sauce. Cette opération est lente et relativement coûteuse quand on propose plusieurs milliers de films. Le résultat de ce transcodage est mis dans un fichier container qui est de plus en plus complexe. Par exemple quand il faut commencer à proposer des films en 4K avec les différentes variétés de HDR. Dans le cas de Netflix par exemple, les neuf épisodes de la deuxième saison de Strangers Things, qui ne feraient que neuf fichiers sur un PC, en nécessitent ici 9570, entre les différents niveaux de qualité, les formats de son, les sous-titres et les normes vidéo.

La constitution de ces fichiers transcodés dans le cas des grands services internationaux comme Amazon ou Netflix repose sur l’usage simultané de centaines de milliers (300.000 pour Netflix) de processeurs qui se partagent la tâche. Les plus petits services de svod n’ont pas cette puissance de calcul et n’offrent pas autant d’options de résolution (notamment pas la 4K). Ils peuvent avoir recours à des prestataires spécialisés, mais aujourd’hui ce service est proposé sur le cloud par Amazon, Microsoft ou Google. Chez Microsoft par exemple le tarif officiel en 2018 était le suivant pour le transcodage d’un film de 100 minutes : 1,99 euros pour la simple définition, 3,26 pour de la HD (comprenant aussi la version SD), 6,33 pour la version UHD (4K). Il existe également une offre premium à 12,54 euros avec une compression optimisée. La qualité de cette compression est cruciale ensuite ; d’un côté pour la qualité ressentie par le client et d’un autre pour limiter les coûts de bande passante. Pour cette raison Netflix par exemple, réencode pratiquement chaque année toute sa base pour y intégrer les derniers progrès dans les techniques de compression. Certains services continuent à effectuer ce transcodage en interne, probablement en abusant de stagiaires. Ces coûts unitaires peuvent paraître faibles, mais il ne faut pas perdre de vue qu’ils sont à multiplier par les milliers de titres proposés par un service et que ces opérations sont à renouveler très régulièrement compte tenu de l’évolution permanente des technologies vidéo.

Par ailleurs, même en ayant recours aux meilleurs prestataires, et même avec la puissance de feu d’un croiseur et 300.000 processeurs, la gestion de ses fichiers par un service de svod n’est pas entièrement robotisée, car il y a en permanence des erreurs dans les fichiers, de nouveaux terminaux ou des nouvelles politiques des fournisseurs d’accès qui nécessitent des interventions humaines. Souvent en catastrophe et de préférence la nuit. C’est encore mieux le dimanche.

Une fois les fichiers constitués et vérifiés, il faut les stocker quelque part, de préférence dans un endroit sûr et notamment à l’abri des pirates et des virus. Cet endroit désormais, c’est le cloud. La plupart des services de transcodage sur le cloud proposent et souvent imposent que les fichiers soient hébergés chez eux. C’est de toutes façons la composante la moins coûteuse des dépenses techniques. Ces fichiers transcodés et maintenant hébergés, il faut alors pouvoir les acheminer au bon endroit et au bon moment. Et là ça coûte beaucoup plus cher. Sur ce point les services sont organisés très différemment en fonction de leur taille et de leurs moyens. A un extrême se trouvent les nombreux petits services nationaux OTT (Over The Top) qui ne passent pas par une distribution par les fournisseurs d’accès. S’ils se contentent d’un contrat avec un hébergeur, ils sont alors généralement limités à une bande passante assez faible, de l’ordre de 500 mégabits par seconde, ce qui permet au maximum de fournir une dizaine d’accès simultanés. La plupart passent alors aussi un contrat avec un CDN (Content Delivery Network), notamment un des grands américains comme Akamaï ou Limelight. Dans ce cas la bande passante est en principe illimitée, mais elle est payante. Pendant longtemps ce prix de la bande passante baissait régulièrement et fortement, souvent de 20% par an. Mais ce n’est plus le cas aujourd’hui où les positions concurrentielles se sont stabilisées. Les contrats avec ces CDN sont souvent complexes et avec une forte dégressivité, ce qui rend les comparaisons entre services difficiles. Mais un ordre de grandeur convenable pour l’Europe de l’Ouest en 2018 était de l’ordre de 30 centimes par film regardé par un consommateur (tarif de Microsoft : 6,97 euros pour 100 gigaoctets). Les très grands services paient sûrement beaucoup moins, mais cela reste un poste très important pour la svod. Si un abonné regarde dix films par mois, il coûte déjà 3 euros de bande passante.

A l’autre extrême il y a les systèmes mondiaux ultrasophistiqués développés par Netflix ou Amazon. Concernant Netflix il faut souligner que la relative discrétion voire opacité de cette société dès qu’il s’agit des affaires, contraste avec sa transparence en matière de technique. Elle anime un blog complet, le netflix techblog, qui contient des dizaines d’articles très documentés. On y découvre en particulier que le réseau de distribution de Netflix est organisé, pour simplifier, à deux niveaux :

  • Le cœur du système est logé chez le concurrent Amazon, plus précisément chez sa filiale Amazon Web Service. Netflix y place tous ses fichiers, en trois endroits différents (deux aux Etats-Unis dans l’Oregon et en Virginie du Sud et un à Dublin en Irlande). Ces trois bases de données sont identiques et se recopient en permanence les une les autres. Netflix met régulièrement en panne l’une des trois pour vérifier que les deux autres peuvent la remplacer. C’est dans un ces data centers que l’on tombe en premier quand on appuie sur le bouton play. Et c’est là aussi que toutes nos actions sont stockées pour être analysées par Netflix, s’il le faut en temps réel. Mais ce ne sont pas ces méga-usines à datas qui nous envoient la vidéo.
  • Le deuxième niveau est celui des CDN pour lesquels Netflix a développé un système original appelé Open Connect. Pour économiser la bande passante cela consiste à installer des serveurs propriétaires (des boitiers rouges nommés OCA) à l’intérieur même des réseaux des fournisseurs d’accès. Cela revient à créer un sous-réseau Netflix à l’intérieur du réseau interne du fournisseur d’accès. Netflix s’occupe de tout, c’est un peu vexant pour Orange ou SFR mais l’intérêt c’est que ça minimise leurs propres dépenses de bande passante externe, ce qui n’est pas rien si on se souvient du poids des fichiers vidéo de Netflix dans le trafic internet global (cf encadré). Toujours dans le même but d’économiser de la bande passante la firme a développé un système de prévision de trafic qui pré-charge chaque jour dans les boites rouges les fichiers qui ont le plus de chance d’être demandés ou dans certains le cas les duplique pour faciliter leur accès. Cela a pu alimenter le phantasme selon lequel Netflix sait à l’avance ce que vous allez regarder, avant même que vous ne le sachiez vous-même et les installe dans les serveurs proches de chez vous. En fait, plus bêtement, cela sert surtout à charger les nouveautés, donc par définition en effet avant qu’elles ne soient vues.

Le poids des fichiers vidéo dans le trafic global d’Internet

La société américaine Sandvine, spécialisée dans les logiciels de gestion de réseaux de télécommunications, a publié un rapport sur la structure du trafic sur Internet en 2018, The Global Internet Phenomena. Il en ressort que la vidéo représente 58% du volume du trafic internet en download. Dans l’autre sens, le trafic montant, c’est le peer to peer qui domine avec 31% du trafic. Au sein du trafic vidéo, Netflix représente 26,6 % du sous-total, donc 15% de l’ensemble du volume d’internet. Suivent YouTube (21%), Amazon (6%), Sky (0,5%) puis Hulu (0,43%).

Il faut noter que cette hiérarchie est assez différente selon les régions du monde :

Amériques Europe-Moyen-Orient-Afrique Asie Pacifique
1 : Netflix 1 : YouTube 1 : Divers sites locaux
2 : Amazon 2 : Netflix 2 : Facebook
3 : YouTube 3 : Amazon 3 : Netflix

Sandvine revient régulièrement sur la question de savoir si Netflix en particulier est un passager clandestin qui profite des infrastructures qu’il ne finance pas, ou si au contraire, en tant que service le plus demandé par les utilisateurs ce service est une locomotive pour développer la demande globale de télécommunications.

Reste une dernière composante des coûts techniques de la svod, les développements pour produire les interfaces chez les fournisseurs d’accès, les applis pour les smartphones et les tablettes, un site web, une interface sur les téléviseurs connectés ou les consoles de jeux.  Ce point est malheureusement celui sur lequel bien des services croient faire des économies.  Et il est vrai que cela coûte cher : au moins 150.000 euros pour une bonne appli pour smartphone, la même chose pour un site web, entre 50 et 80.000 euros pour les boutiques sur les autres terminaux, plus limités. Ce sont des investissements qu’il faut renouveler régulièrement, parce qu’Apple a changé son système d’exploitation, parce que le nouvel Android n’est plus compatible avec le lecteur de vidéo, parce que la nouvelle génération de téléviseurs à plus de mémoire. Il y a toujours une machine sur laquelle ça ne passe plus, et donc des clients mécontents qui, même peu nombreux, mettent le feu au centre d’appel. Même si les développements sont la plupart du temps sous-traités à des développeurs externes, il faut une équipe interne compétente pour rédiger le cahier des charges, suivre les travaux et pour anticiper. Et pour finir ces dépenses sont des coûts fixes, que le service soit  grand et bien financé ou petit et à la recherche de financement pour payer les salaires à la fin du mois, qu’il serve 10 millions de clients ou 10.000.

Pourtant, comme le montre l’histoire de Netflix exposée au chapitre précédent, la qualité de l’interface avec le client est absolument essentielle dans ce secteur. C’est parce que son site web était élégant et innovant que Netflix a pu être prise au sérieux à ses débuts. C’est parce que leur interface était lamentable que Walmart, puis Blockbuster première version n’ont pas réussi. Netflix est présente sur l’interface de centaines d’appareils depuis dix ans et continue à investir lourdement dans la recherche sur ses logiciels, c’est un facteur essentiel de son succès. Ce qui suppose bien sûr qu’elle était suffisamment financée pour pouvoir continuer ces développements, même quand les temps étaient durs. Mais la svod n’est pas assez vieille et stabilisée pour qu’un service puisse se contenter du service minimum en matière d’interface.

Le gouffre du marketing

Ce point sera traité plus en détail dans le chapitre suivant parce que bien qu’il s‘agisse d’un coût celui-ci est directement lié aux recettes. Mais l’essentiel ici est de savoir que la svod est d’abord une affaire de marketing. Et pas seulement en phase de lancement. Au début de l’année 2018, Netflix a annoncé que son budget de marketing qui n’était « que » de 1,28 milliards de dollars en 2017 allait passer à 2 milliards de dollars en 2018. Il faut rappeler que Netflix a vingt ans, qu’elle a 124 millions d’abonnés et qu’elle ne gagne que 5 dollars de bénéfice par abonné par an. Elle va cependant dépenser 16 dollars par abonné en marketing. La plupart des autres services ne vivent certes pas dans le même monde, mais tous sont dans un secteur qui, plus que tous ceux qui l’ont précédé dans l’audiovisuel, a encore plus besoin de publicité que de programmes. Certains services, abrités au sein d’une chaîne de télévision ou d’un opérateur de télécoms ou de câble, ont construit leur business plan en pensant que la promotion de la maison-mère allait suffire. Mais ça ne marche pas, ni en Allemagne, ni en France, ni même aux Etats-Unis.

Les dépenses de marketing ne sont pas des coûts fixes, car elles dépendent du nombre d’abonnés espéré. Mais le problème c’est que la base de variabilité ce ne sont pas les abonnés déjà là, qui paient, mais ceux qu’on espère avoir dans le futur. En termes de financement c’est donc un peu comme un coût fixe, vous ne pouvez pas le moduler en fonction de vos rentrées. Et c’est même le contraire puisque moins vous avez de rentrées et plus vous avez besoin de dépenser en marketing. C’est pile ce que les financiers européens n’aiment pas. Dans la culture financière américaine c’est moins un problème. Mais il faut méditer sur ce qui a tué Blockbuster. En coupant « seulement » le budget marketing de Total Access, les dirigeants l’ont fait plonger, entrainant toute le groupe dans sa chute.

Les dépenses de programmes

Dans l’économie classique de la télévision, les dépenses de programmes sont l’alpha et l’omega du pilotage d’une chaîne. Quantitativement d’abord parce qu’elles représentent toujours le plus gros poste et souvent plus de la moitié du budget. Qualitativement ensuite parce que la chaîne est identifiée à son offre de programmes, dont généralement la plus grande part est originale, propre à la chaîne. Enfin stratégiquement parce que c’est la grille de programmes qui définit la chaîne, généraliste, plus ou moins populaire, plus ou moins faite de directs, plus ou moins « jeune ».

Pour un professionnel de la télévision qui découvre la svod, le premier choc culturel c’est que tout cela n’est pas vrai dans le « nouveau monde ». Non pas que les programmes ne comptent pas, ils restent bien entendu ce pourquoi l’abonné a accepté de payer. Mais ils ne comptent pas de la même façon. En premier lieu les services de svod n’ont pas de « grille » mais une « offre ». Dans cette « offre », même si Netflix et Amazon mettent en avant leurs programmes originaux, l’immense majorité est faite de programmes qu’on trouve presque partout ailleurs. Les télés aussi ont une majorité de programmes qu’elles n’ont pas produit, mais ça se voit moins et à un moment donné elles en ont l’exclusivité. Or le principe de l’exclusivité dominera peut-être un jour la svod, mais pour l’instant il est surtout un instrument de promotion, pas la réalité du fond de l’offre.

Que veut dire « Netflix dépense 8 milliards de dollars dans les contenus » ?

Ce chiffre, claironné par Netflix et repris partout est impressionnant. Mais veut-il dire autre chose que simplement « beaucoup » ? La réponse est négative. L’économie de la production audiovisuelle, et Hollywood ne fait pas exception, est une des plus complexes et opaques qui soient. Le mensonge y est généralisé. Les devis sont faux, les valeurs patrimoniales des programmes sont la plupart du temps de simples affirmations. Néanmoins la presse a largement repris ce chiffre, en France comme partout dans le monde, pour le comparer aux dépenses de programmes des chaines nationales. Et en effet, à côté des 8 milliards de Netflix, ils font pâle figure les pauvres 802 millions investis par l’ensemble des chaînes françaises en fiction, documentaires et animation en 2016 selon le CNC. Passons sur le fait qu’il y a des dollars d’un côté et des euros de l’autre. Mais on fait s’entrechoquer des chiffres qui ne sont pas du tout comparables. Les dépenses des chaînes françaises représentent de vraies dépenses annuelles, inscrites dans les comptes, pour acquérir des droits de diffusion en TV gratuite et en France. Le chiffre de Netflix, lui, représente des déclarations d’investissements de producteur pour des droits toutes exploitations pour le monde entier. Si l’audiovisuel français appliquait les mêmes bases de calcul que la communication de Netflix il n’arriverait peut-être pas aux mêmes montants mais il s’en rapprocherait, si on ajoute la contribution au cinéma et l’acquisition de programmes étrangers. Le total des dépenses de programmes des chaînes nationales françaises était de l’ordre de 5 milliards d’euros en 2017. Mais comme la télévision française n’est pas le seul financeur de ces programmes, leur valeur globale, en tout cas leur devis, est bien supérieure. Pour les programmes audiovisuels de stock (fictions, documentaires, animation) les chaînes ne financent que 55% des devis. Autrement dit 1 euro au sens de la télévision française en vaut au moins 1,8 au sens de Netflix.

Mais c’est surtout la naïveté avec laquelle le chiffre de Netflix est repris qui est amusante. S’agit-il de dépenses effectives de cash en 2018 ? Evidemment non, beaucoup de deals annoncés portant sur plusieurs années. En revanche les paiements effectifs pour cette année peuvent être bien supérieurs en fonction des engagements des années précédentes. S’agit-il des coûts effectifs de ces productions ? Evidemment non, tout le monde sait qu’à Hollywood en particulier entre ce qu’on croit qu’un film va coûter et ce qu’il s’avérera vraiment coûter il y a des écarts considérables, d’ailleurs dans les deux sens, car on sait aussi gonfler les devis à Los Angeles. Il faudrait lire l’annonce de la façon suivante : Netflix, en 2018, va prendre des engagements de production, en conservant tous les droits pour le monde entier, pour une valeur qui devrait atteindre 8 milliards de dollars. Mais c’est moins sexy. Dans ce métier le mot « investir », n’est pas synonyme du mot « dépenser ».

Pour un service de svod généraliste, les principaux coûts de programmes ont longtemps été des achats de droits non-exclusifs « flat », c’est-à-dire à prix fixe et en particulier fixes par rapport à la consommation effective du programme par les abonnés. En cela le modèle ressemblait à celui de la télévision linéaire. Le service négociait avec les catalogues de films et séries un tarif, généralement pour un package de plusieurs films disponibles la plupart du temps pour six mois. Le tarif dépendait plus ou moins du nombre d’abonnés. Les grands catalogues américains avaient tendance à encourager les nouveaux entrants en leur accorant des prix assez faibles (quelques milliers d’euros pour un film de plus de dix ans) et, vu leurs poids sur le marché, ils conduisaient les autres à s’aligner sur ces pratiques. Dans ce métier, même si les contrats sont des secrets jalousement gardés, tout se sait quand même. En gros, dans un grand pays européen, un service pouvait se lancer avec un millier de films et d’épisodes de séries pour une dépense annuelle de moins de 3 millions d’euros. Une petite chaîne de télévision en clair sur la TNT, pour ce prix-là, n’aurait pu diffuser qu’une centaine de films grand public. La réglementation ou les pratiques de marché qui cantonnent la svod à des programmes de plus de trois ans expliquent ces coûts relativement modérés pour la svod qui permet de « faire tourner » les catalogues. Comme la pratique est non-exclusive, le distributeur peut vendre plusieurs fois le même programme, il peut donc espérer rattraper sur la quantité ce qu’il cède sur le prix unitaire.

Certaines entreprises ont cependant considéré que ce type d’investissement était encore trop élevé pour leurs capacités financières et ont donc cherché un autre modèle. La première idée pour un opérateur consiste quand il le peut à proposer des programmes dont il possède les droits. En France c’est le cas de l’INA ou du service Universciné à ses débuts. Mais cette stratégie rencontre vite ses limites pour un service par abonnement : il faut disposer d’un catalogue vraiment important pour pouvoir renouveler l’offre aux abonnés et d’autre part le fait de disposer des droits svod d’un programme ne le rend pas pour autant gratuit pour l’opérateur. Il faut ensuite rémunérer les auteurs et d’une manière générale les ayants-droits. Les entreprises cherchant à se lancer dans la svod tout en minimisant leurs risques ont alors imaginé un autre modèle que l’achat des programmes à un prix fixe. France Télévision par exemple qui avait annoncé le lancement d’un « Netflix à la française » dès 2015, avait expliqué que les producteurs de programmes seraient rémunérés en fonction de l’audience sur le service[1]. C’est en effet ingénieux, mais le problème est que c’est aller à rebours des pratiques du marché. D’une part les services en place ne communiquent jamais leurs audiences, pour la bonne raison que, programme par programme, elles sont très faibles. D’autre part le principe de l’audience d’un programme est naturel pour une chaîne de télévision gratuite mais totalement contradictoire avec la logique d’un service payant dans laquelle ce qui compte c’est le nombre d’abonnés à un service qui forme un tout. Enfin, si de petits producteurs, très dépendants des commandes futures de la chaîne, pourraient accepter le principe, dans le cadre d‘une relation économique très asymétrique, on voit mal les grands catalogues internationaux s’y plier.

Le modèle du contrat « flat » et non-exclusif reste donc dominant, mais les deux grands acteurs mondiaux se sont lancés dans une voie différente, celle de la production de programmes exclusifs. Ces derniers, pour Amazon et Netflix, représentent probablement la plus grande partie de leurs dépenses de programmes, mais, il faut y insister, une part minoritaire de leur offre. La question, qui sera débattue plus loin dans cet ouvrage, sera de savoir si ce modèle est soutenable et appelé à se généraliser ou bien simplement transitoire.

Les dépenses de gestion

Une fois au point techniquement, dotée de programmes attirants et d’un plan de promotion à la hauteur de ses ambitions commerciales, la plateforme doit encore fonctionner comme une entreprise normale. Les entreprises de svod intégrées dans un groupe de télécoms ou de télévision s’appuient sur les services internes de leur groupe pour la plupart de leurs fonctions non-spécifiques : DRH pour la gestion du personnel, services financiers pour la facturation et la comptabilité, services logistiques voire, même si ce n’est pas conseillé, services informatiques. De ce fait leurs effectifs n’ont pas une grande signification. En revanche les indépendants doivent assurer ces fonctions eux-mêmes. Même en mode « start-up » il est difficile d’envisager faire fonctionner un service de svod sérieux, c’est-à-dire destiné à devenir, un jour, rentable avec moins d’une dizaine de personnes.

Un point particulier que découvrent les nouveaux arrivants sur ce marché est celui des impayés. La plupart des abonnés choisissent de payer en donnant leur numéro de carte de crédit. De ce fait, en permanence, une proportion non-négligeable d’abonnés pose un des problèmes suivants : le numéro a changé lors du renouvellement de la carte de crédit, la carte a été perdue ou volée et donc bloquée, le client a un problème sur son compte, ou il a changé de compte. Les messages de rappel sont nécessaires mais délicats, car ils provoquent parfois le désabonnement. Il existe des systèmes d’assurance ou des prestataires qui se chargent en partie de ce problème, mais ils ne sont pas gratuits et doivent eux aussi être suivis par quelqu’un en interne.

L’ensemble de ces coûts représente plusieurs millions d’euros en phase de lancement. Un service indépendant qui veut avoir au moins 100.000 abonnés doit s’attendre à devoir dépenser au moins 5 millions en promotion, un autre million en frais techniques, financer une équipe d’une dizaine de personnes au moins et cela sans compter les dépenses de programmes. Pourtant la svod est un domaine caractérisé par de faibles barrières à l’entrée comparées à celles de la télévision. En France, la plus petite des 26 chaînes nationales gratuites présentes sur la TNT dépense plus de 45 millions d’euros par an. A eux seuls les coûts de diffusion sur un canal hertzien sont de l’ordre de 8 millions d’euros par an. Par ailleurs l’entrée est conditionnée non seulement à la disponibilité de fréquences mais aussi à une procédure d’autorisation par le CSA relativement complexe. Les chaînes locales hertziennes coûtent moins cher, mais plusieurs millions d’euros par an tout de même et sont soumises au même régime d’autorisation. Rien de tout cela pour la svod. En particulier pour les fournisseurs d’accès qui peuvent lancer un service en limitant leurs coûts à l’acquisition des programmes et un minimum de frais techniques. Le service peut s’appuyer pour le reste sur la structure-mère (promotion, bande passante, facturation, gestion générale). La véritable barrière n’est donc pas à rechercher du côté des coûts, même s’ils ne sont pas négligeables, mais du côté des recettes.


[1] Voir par exemple l’article de Marina Alcaraz  « France Télévisions : la svod sera lancée à l’automne avec les producteurs », dans Les Echos du 9 janvier 2017.

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