L’histoire mouvementée de Netflix (version de septembre 2020)

La première version de ce texte a été rédigée pendant l’été 2018. Depuis, la bibliographie sur Netflix a proliféré. En particulier est paru en septembre 2019 l’ouvrage de Marc Randolph That Will Never Work qui raconte par le menu la genèse de Netflix. Mais sa lecture, bien que recommandée, ne me conduit pas à modifier la partie “origines ” du texte qui suit, partie qui était largement fondée sur le passionnant livre de Gina Keating, Netflixed.. Le journaliste Matt Burgess, de l’édition britannique de Wired, a publié au printemps 2020 une biographie très documentée, mais plutôt lèche-bottes, de Reed Hastings, Reed Hastings building Netflix. Enfin, en septembre 2020 Reed Hastings a cosigné No Rules rules . Il s’agit en fait d’une description des méthodes de gestion d’entreprise de Netflix, écrite avec Erin Meyer, (The Culture map) professeure à l’INSEAD Paris,. Ouvrage loin d’être inintéressant, surtout dans sa quatrième et dernière partie (Going global), mais qui ne contient pas de nouvelles informations sur l’histoire de la société.

Avertissement aux lecteurs: il s’agit ici de l’histoire de Netflix, pas de son économie présente ou future. Les aspects tels que les investissements considérables dans les programmes et leur logique, les chances face à la concurrence de Disney par exemple, l’actualité de Netflix en 2019 et 2020 sont traités ailleurs sur ce site en plusieurs endroits.

Il y eut d’abord la légende, proposée au départ par Reed Hastings, le président de Netflix, dans une interview de 2009 au magazine Fortune, et reprise depuis par le service de relations publiques de la firme. Hastings aurait décidé de fonder Netflix en rentrant de vacances et en découvrant qu’il devait payer une pénalité de 40 dollars auprès du loueur de cassettes chez qui il avait loué le film Apollo XIII car il ne l’avait pas rendu à temps. Furieux, il aurait imaginé qu’il y avait de la place pour un système moins punitif dans lequel le client pourrait garder les films aussi longtemps qu’il le voulait, avec comme seule sanction de ne pas pouvoir en louer d’autres tant que le matériel n’avait pas été restitué. Cette « fiction utile » comme la qualifia plus tard un des fondateurs était destinée à présenter une histoire avec un méchant, un « gros », en fait Blockbuster, à l’époque une énorme entreprise et leader mondial de la location de vidéo. Netflix devait apparaître comme l’underdog, le petit malin sous-estimé qui triomphe des empires établis, David contre Goliath. Et en effet, en Europe en tout cas, l’irruption de Netflix en 2012 au Royaume-Uni puis en 2014 en France et en Allemagne a été précédée d’une campagne de presse gratuite présentant l’entreprise comme le dernier joyau issu de la Silicon Valley, un exemple spectaculaire de l’ère des start-ups parties de rien et qui renversent tout. Mais Netflix est également connue des journalistes américains comme attachant une extrême attention à sa politique de communication, verrouillant toute information, et guidant les journalistes en visite d’une manière qui pzut évoquer une Corée du Nord qui aurait des palmiers.

C’est que la véritable histoire est un peu différente, mais encore plus intéressante. Ce n’est pas celle d’une « licorne » partie de rien et connaissant une croissance exponentielle. Netflix a été créée en 1997, avec 2 millions de dollars de mise initiale, ce qui fait cher pour un garage, a changé plusieurs fois de business model et a traversé au moins sept graves crises boursières. Et au départ elle n’avait rien à voir avec les pénalités de retard de Blockbuster.

La préhistoire, jusqu’au lancement, une start-up dirigée par Randolph

Le véritable initiateur de Netflix s’appelle Marc Randolph. Né en 1958, fils d’un petit neveu de Sigmund Freud, ce New-Yorkais fils de bonne famille se prit de passion dès le début des années quatre-vingt pour les applications de la micro-informatique au marketing, et en particulier à la manière de gérer des mailings (à l’époque de vrais courriers envoyés par la poste). En 1984, à la sortie du MacIntosh d’Apple il s’occupa du marketing du magazine MacWorld et y acquit une conviction qui sera une des bases de Netflix : pour conserver un abonné il faut lui livrer le produit en moins d’un jour. Il entra en 1988 chez Borland, société américaine créée par le Français Philippe Kahn, et qui à l’époque était un rival réputé de Microsoft au cœur de la micro-informatique, le marché des logiciels de bureautique, traitement de textes, tableurs, base des données. Il y restera jusqu’en 1995, date à laquelle il participa à la création d’une start-up, Integrity QA, qui développait des systèmes de détection automatique des erreurs contenues dans des logiciels. Ce marché était en pleine expansion, mais entrait dans une phase de « consolidation », c’est-à-dire que les petits se faisaient racheter par des moyens qui eux-mêmes étaient la proie de plus gros. Et c’est ce qui arriva à Integrity QA qui fut rachetée deux ans après sa fondation par Pure Software, une société créée par un certain Reed Hastings.

Ce dernier, né en 1960, est un représentant de la grande bourgeoisie de la côte Est. Son père était diplômé de Harvard, sa mère venait d’une famille qui avait créé le « Social Register », une variante américaine du Who’s Who en plus fermé. Il fit cependant un pas de côté par rapport à la tradition familiale en ne tentant pas d’entrer à Harvard mais en se passionnant pour les mathématiques. Après avoir servi trois ans dans les Peace Corps en enseignant les maths au Swaziland, il partit pour Stanford et la Californie, ses nouvelles technologies et ses start-ups. A trente ans, en 1990 il fondait Pure Software, qui développait des systèmes de contrôle de la qualité des logiciels, comme Randolph donc, mais cinq ans plus tôt. La société fut introduite en bourse en 1995, et racheta Atria et Integrity, avec Marc Randolph à l’intérieur, qui plut beaucoup au nouveau patron. Hastings lui demanda de rester aux commandes du marketing de la nouvelle entité, rebaptisée Pure Atria. Mais les choses allaient vite à cette époque dans la Silicon Valley et à peine Randolph eut-il déballé ses cartons que Pure Atria fusionnait en avril 1997 avec Rational Software. En fait se vendit à Rational. Ces sociétés n’étaient pas connues du grand public, pourtant cette opération, valorisant Pure Atria près de 600 millions de dollars, sera à l’époque la plus grosse fusion de l’histoire de la Silicon Valley.

La vente de Pure Atria signifiait le départ de son équipe dirigeante. Mais une fois signée, elle devait encore être approuvée par les autorités de la concurrence, et l’équipe eut quatre mois à être payée à ne rien faire. Hastings, désormais très riche, décida de reprendre des études de sciences de l’éducation et de consacrer une partie de sa récente fortune à des opérations philanthropiques auprès des écoles de Californie pour les démunis. Randolph, lui, remplissait un grand tableau blanc de bribes de projets d’entreprises. En ce printemps 1997 deux événements avaient attiré son attention. Le premier était l’entrée en bourse d’Amazon, une librairie en ligne de Seattle (avec un prix d’introduction qui a été multiplié par 1300 en vingt ans (mais ça Randolph n’y pensait pas). Amazon vendait en ligne des livres depuis Seattle, et c’était ce genre d’activité auquel il pensait depuis ses premières armes de marketing en ligne atour du Macintosh. La deuxième information était la sortie imminente d’un nouveau support pour la vidéo, le DVD.

Le DVD était petit, plat et solide, contrairement à la cassette VHS encombrante et fragile. Pourquoi ne pas en vendre en ligne en les envoyant par la poste ? Après plusieurs échanges avec Hastings, au départ très sceptique sur les perspectives commerciales de cette affaire, Randolph parvint à le convaincre. A l’été 1997 une petite équipe de huit personnes, renforcée par le Français Eric Meyer, venu de KPMG et d’Oracle pour les développements logiciels, commença à louer des locaux, à écrire des lignes de code et à tester le marché. Hastings, auréolé de sa vente spectaculaire de Pure Atria séduisit sans mal quelques business angels pour participer au tour de table initial, les parents de Randoph contribuèrent aussi et au total 2 millions de dollars furent réunis pour démarrer l’entreprise. Une start-up très atypique en fait, très loin des histoires de garages et de très jeunes gens. Randolph avait 39 ans, ses coéquipiers venaient de Borland, d’Oracle, du marketing de Lotus 1-2-3. Dans le contexte de l’époque ils étaient des vétérans de la micro-informatique, pas des petits génies venus de nulle part. Et surtout ils étaient des geeks, passionnés d’interfaces et de bases de données, de microprocesseurs, de mailing et de sites web. L’embêtant c’est qu’ils ne connaissaient rien au cinéma, à la vidéo ou à la télévision. Or Hollywood avait la réputation justifiée d’être une forteresse imprenable pour les corps étrangers. De nombreux riches malheureux s’y étaient cassé les dents en laissant des ardoises se chiffrant parfois en milliards de dollars. Matsushita avec MCA, Pathé avec MGM, Canal+ avec Carolco avaient dû faire des aller-retours coûteux. Même Sony qui possède toujours Columbia, rebaptisée Sony Pictures, avait payé très cher sa place à Los Angeles. Après avoir racheté le studio à Coca-Cola pour 4,8 milliards de dollars Sony avait dû provisionner en 1994 2,7 milliards de dollars de dépréciation. Au début de 2018, Sony a de nouveau déprécié Sony Pictures, cette fois-ci pour 962 millions de dollars.

Mais la petite équipe de cette start-up qui n’avait pas encore de nom parvint à recruter très vite Mitch Lowe, un petit exploitant de vidéo clubs du nord de la Californie. Mais Lowe, une espèce de biker de 44 ans, n’était pas n’importe qui. Il avait non seulement passé treize ans à étudier in situ le comportement de ses clients, mais il était fasciné par Internet et surtout il était le président de la VSDA, Video Software Dealers Association, créée en 1981 pour défendre les intérêts de ce nouveau secteur. La VSDA avait été la cheville ouvrière d’un long procès opposant les vidéoclubs aux majors qui entendaient leur interdire de louer les cassettes qu’ils avaient achetées. L’affaire monta jusqu’à la Cour Supreme qui donna raison aux vidéoclubs.

La First Sale Doctrine de 1908

A l’origine la Cour avait été appelée en 1908 à trancher un litige opposant l’éditeur Bobbs-Merrill à la chaîne de magasin Macy’s. Le premier avait fait imprimer sur ses livres un avertissement spécifiant qu’ils ne pouvaient pas être vendus à moins de 1 dollar. Cependant Macy’s les proposait à 89 cents.La décision de la Cour Supreme des Etats-Unis autorisa donc une restriction de la portée du copyright. Elle affirma qu’une fois vendu, un bien, fût-il un livre, appartient entièrement à son acheteur. Celui-ci à donc le droit d’en faire ce qu’il veut, le prêter, le donner, le vendre ou le louer. Il n’a en revanche pas le droit d’en faire une copie.Cette décision ouvrit la possibilité de développer la location de biens culturels en droit américain. Elle fut constamment attaquée par la suite par les éditeurs de livres, les majors du disque, puis de la vidéo, enfin par les éditeurs de logiciels, et notamment de jeux vidéo. Mais elle a été confirmée à plusieurs reprises, en particulier en 1976 où elle fut inscrite dans le code de la propriété intellectuelle américain (Copyright Act de 1976).

Contrairement à l’attitude de Google ou de Facebook à l’égard de la presse et des autres médias, faite d’arrogance technologique envers le « vieux monde », l’équipe de Randolph essaya dès le début de s’insérer le plus harmonieusement possible dans les habitudes professionnelles du domaine dans lequel ils entraient. Cette approche allait être pour beaucoup dans les succès ultérieurs de l’entreprise. Hastings et les business angels qui finançaient l’opération avaient donné un an au maximum pour que le site soit opérationnel. Il fallait trouver un nom et ce fut Netflix. Il fallait, en deux syllabes, signifier à la fois Internet et cinéma. Et « flix » en argot signifie film, et plus précisément, dans la culture geek, film piraté. Netflix, un simple site web proposant de louer des DVD expédié par la poste fut accessible le 14 avril 1998.

Des débuts chaotiques et la prise du pouvoir par Hastings

Le lancement fut conforme à la tradition des sites web de l’époque : le premier jour les serveurs crashèrent devant l’afflux des visites. C’est que l’équipe de geeks de Netflix avait bien préparé le buzz dans les newsgroups des fans de technologie et la curiosité du milieu pour cette innovation était vive. Il faut se souvenir que le DVD était à l’époque une « nouvelle technologie », en concurrence avec un autre format, le DivX. Ce lancement s’insérait dans un contexte bouillonnant d’innovations comme le commerce électronique, le téléchargement de fichier en peer-to-peer, les systèmes de compression de fichiers Mpeg2, le MP3. Et jusqu’à l’automne Netflix put également profiter du retard à l’allumage des grands de la location vidéo, notamment Blockbuster, qui hésitaient à miser sur ce DVD au futur incertain.

Mais la situation financière était désastreuse. La société termina l’année 1998 avec une perte de 11 millions de dollars. Les 2 millions du départ avaient été consommés depuis longtemps. Dès le mois d’août il avait fallu faire entrer un nouveau fonds au capital, pour 6 millions de dollars. Pire, la société perdait de l’argent sur chacun des DVD loués, notamment à cause des coûts de manutention des disques. A ses débuts Netflix proposait aux clients qui voulaient conserver un DVD de l’acheter et cette opération de vente, normalement marginale dans le business plan, était en fait la seule rentable. Mais comme Amazon n’allait pas tarder à entrer dans ce marché, il était difficile d’expliquer aux investisseurs que c’était la vente de DVD qui allait sauver l’entreprise.  Les techniques de promotion, notamment un système d’essai du service avec les trois premiers DVD gratuits, coûtaient également très cher. La survie de Netflix reposait désormais sur sa capacité à tenir un discours convaincant auprès des investisseurs pour réinjecter vite de l’argent dans les caisses. Et seul Hastings, auréolé de son succès lors de la vente de Pure Atria, avait les épaules assez larges pour le faire. Un temps intéressé par la politique, il avait pris la tête du lobbying des entreprises high tech de Californie, mais il préféra prendre les commandes de l’entreprise qu’avait créé Randolph. Il le fit brutalement, proposant à ce dernier une codirection qui ne dura que quelques mois, puis le confinant progressivement au seul marketing. Il réorganisa l’entreprise en profondeur ce qui provoqua le départ de la moitié de l’équipe de départ.

Au cours de l’hiver 1998, d’importants travaux dans les fondations techniques et commerciales de l’entreprise furent cependant accomplis. Le premier fut le développement d’un système de dépôts très sophistiqué, étudié en collaboration avec la poste fédérale, destiné à assurer une livraison en 24 heures dans le plus grand nombre possible d’endroits. Le second, en matière de marketing, jeta les bases du principe de l’abonnement : il était désormais possible, pour 16 dollars par mois, de recevoir 4 films, renouvelés automatiquement quand le client les renvoyait, à partir d’une liste (the queue) qui se remplissait en partie automatiquement. Il n’y avait pas de pénalité en cas de retard pour restituer les DVD.

Mais, parallèlement, Hastings qui était alors autant un vendeur qu’un créateur d’entreprises n’était pas très optimiste sur l’avenir à long terme de Netflix. Il rencontra le patron d’Amazon, Jeff Bezos, à Seattle pour examiner la possibilité de lui vendre Netflix. Bref de s’en débarrasser. Mais le prix proposé par Bezos, 12 millions de dollars, n’aurait même pas couvert les pertes. Pourtant Hastings et Bezos décidèrent de collaborer. Netflix abandonnait son activité de vente de DVD, pourtant rentable, renvoyait ses clients sur Amazon pour les ventes définitives et en échange Amazon faisait la promotion du service de location de Netflix. C’est du moins ce que Bezos avait promis de faire mais qu’en pratique il ne fit pas comme l’expliquera plus tard Marc Randolph dans son livre “That will never works” (2020 page 205).

En juillet 1999, la holding de Bernard Arnault devint le plus gros investisseur au capital de Netflix en y injectant 30 millions de dollars. Il était temps car l’année 1999 fut bouclée avec une nouvelle perte, elle aussi de 30 millions de dollars. Netflix perdait chaque mois autant d’argent qu’il en avait fallu pour la démarrer. Au tournant du siècle, 100 millions de dollars y avaient déjà été engloutis.

Cinematch, le moteur de recommandation de Netflix

Avant même le lancement, la première équipe créatrice de Netflix avait inscrit sur sa to do list le développement d’un système de recommandation. Le but à l’origine était de détourner l’attention des clients des films que la société n’avait plus, ou pas assez en stock. Et de faire remonter les films plus rentables pour Netflix compte tenu de leurs conditions d’achat. Il apparut très vite qu’il était plus judicieux de faire tourner le système à l’envers : au lieu de partir des stocks disponibles pour influencer le consommateur, il valait mieux partir des goûts des consommateurs pour piloter les stocks. Mais la mise en œuvre d’un « algorithme » efficace ne commença qu’en 1999 et ne fut à peu près au point qu’en 2000. Le principe de base était le suivant : Soit A l’ensemble des actions possibles dans le service en ligne proposé. Par exemple avoir regardé tel film en entier ou lui avoir donné telle ou telle note de satisfaction. Le nombre de ces actions possibles N, donne la dimension d’un espace dans lequel on va représenter chaque individu. Il ne faut pas essayer de se le représenter visuellement, on a déjà du mal avec N=3, or ici N= bien plus de 100.000.L’ensemble des consommateurs forment donc un « nuage » de points dans l’espace A(N). Pour un individu donné, on repèree dans le nuage de points les individus les plus proches de lui (par un « simple » calcul de distance vectorielle dans un espace à n dimensions). Cela signifie qu’on identifie un groupe d’autres consommateurs qui ont eu à peu près le même comportement, par exemple ils ont vu plusieurs films que notre individu cible a vu lui aussi, et n’ont pas vu non plus la plupart des films qu’il n’a pas vu. On exploite alors justement le « à peu près ». On regarde ce que ces dix individus apparemment proches ont fait et que notre individu cible n’a pas fait. Alors l’algorithme va leur proposer de le faire. L’idée générale c’est que si votre comportement ressemble vu de loin à celui d’un groupe défini mathématiquement, il y a pas mal de chances pour que tout ce qu’ils ont déjà fait et que vous n’avez pas encore fait, vous finissiez par le faire. On vous indique donc le chemin pour que vous gagniez du temps : par exemple si la plupart des gens qui ont eu un comportement général proche du votre ont vu Avatar et l’ont bien noté, mais que vous ne l’avez pas encore vu, on va vous le conseiller.  L’efficacité réelle de ces systèmes est sujet à débat : Netflix a pu affirmer qu’une très grande majorité des vidéos vues sur son service ont été proposées par son système de recommandation. A tel point que des craintes se sont fait jour dans une partie de pubic au sujet de “l’omniscience” des algorithmes de Natflix capables de savoir ce que nous voulons avant même que nous mêmes ensoyons conscients Toutefois Netflix a su faire de son système de recommandation un argument commercial efficace et original. Notamment en lançant en 2006 le prix Netflix, doté d’1 million de dollars, remis à la première équipe capable d’améliorer Cinematch de plus de 10%. Moins d’un an après le lancement de l’opération en octobre 2006, plus de 40000 équipes dans le monde s’étaient inscrites. En 2009 deux équipes parvinrent à battre Cinematch de plus de 10% et le prix fut remis à une équipe multinationale nommée Bellkor’s Pragmatic Chaos, résultant de la fusion de plusieurs équipes candidates. Cependant, avec le temps, Netflix a mis de l’eau dans son vin: les notes ont disparu en 2017, et sur le site technique de Netflix on lisait en 2020: Of course, dealing with human tastes and preferences is an extremely challenging problem. In many cases a member may come to our site not knowing exactly what they’re in the mood for. Each person is nuanced in what brings them joy and how that varies based on what context they are in. Plus, people change over time, so we need to help anticipate or enable those changes. We also need to supplement our algorithmic approaches with insights we gain from consumer research and curated metadata to incorporate more of a human element in our systems. Dit autrement: l’algoritheme sert bien à faire évoluer (un peu) la page d’accueil mais on est très loin d’un robot omniscient anticipant voire pilotant le goût des clients.

En 2000 Netflix commença à enregistrer les effets combinés d’une meilleure maitrise des coûts de manutention, une meilleure collaboration avec la poste, du lancement du système de recommandation cinematch (voir encadré) et surtout des bons résultats de la formule de l’abonnement qui avait dépassé les 120000 clients en avril. Les actionnaires décidèrent d’entrer en bourse. Dans cette perspective Hastings prit, en force, un nouveau virage stratégique contre l’avis de la plupart de ses collaborateurs : abandonner la location à la carte pour ne plus proposer que l’abonnement. Après avoir imposé un an auparavant l’arrêt des ventes de DVD, laissées à Amazon, il tenta à la fin de l’année 2000 son deuxième coup de poker. L’idée ne relevait pas tant d’une analyse du marché que de la nécessité de présenter à la bourse un modèle d’affaires clair et simple. Il valait mieux être clair mais risqué plutôt que prudent mais confus.

Le problème était que 2000 fut la pire année pour l’introduction en bourse (IPO pour Initial Public Offering) d’une entreprise de haute technologie du fait de l’éclatement de la « bulle internet ». L’IPO fut donc repoussée à des jours meilleurs. Or Netflix était en train de devoir supporter un nouveau déficit de 57 millions de dollars en 2000 et ce rythme-là les caisses allaient être bientôt à nouveau vides. Hastings décida alors de proposer à Blockbuster, le géant de la location de films qui s’était enfin mis au DVD, soit de racheter Netflix, pour 50 millions de dollars, soit de signer un accord au terme duquel Netflix deviendrait le partenaire on-line du géant de la location de films.

A ce moment-là, Blockbuster, dans l’orbite du groupe Viacom, venait de réussir son IPO, comptait 6500 magasins et était en gros cent fois plus gros que Netflix. Elle détenait à elle seule un tiers du marché de la location de film et elle refusa net, en riant parait-il, l’offre de Netflix (la réunion est racontée par le menu dans le livre de Randolph This will never work). La guerre était déclarée, elle allait durer dix ans. Et se terminer par le dépôt de bilan de Blockbuster. Mais pour le moment Netflix perdait de l’argent (40 millions encore en 2001), avait tenté de se revendre par deux fois et restait malgré ses 300.000 abonnés, confiné à un marché de niche, celui des males geeks. En septembre 2001, Hastings licencia d’un coup 40% des employés de Netflix.

2002-2007 : en bourse, mais la concurrence se réveille

Après une introduction réussie injectant 85 millions de dollars, les choses auraient dû aller mieux. Et vue d’aujourd’hui près de vingt après, l’évolution ultérieure du cours de bourse ressemble à une belle exponentielle avec quelques accidents :

L’action Netflix jusqu’au sommet de 2018, une belle exponentielle longtemps plate (en apparence seulement!)

Ainsi 1000 dollars investis lors de l’IPO de 2002 en valaient 300.000 en juin 2018. Toute la première moitié de la courbe parait plate et inintéressante. Mais c’est une illusion, car quand on zoome on découvre un tout autre paysage.

Les deux premiers artisans du lancement, Randolph et Lowe, quittèrent l’entreprise au début 2003, au moment où Netflix attint son premier million d’abonnés. Mais la rivalité avec Blockbuster avec ses relents de combat de David contre Goliath, et le fait que Netflix ait survécu à la crise de la bulle Internet donnaient une nouvelle crédibilité à une entreprise désormais cotée et dirigée par un patron respecté et doté d’un excellent réseau de relations. Par ailleurs les investisseurs, quatre ans après l’éclatement de la bulle, commençaient à revenir vers les actions des « technologiques ». Au premier trimestre 2004 l’action Netflix avait quadruplé de valeur par rapport à son prix d’introduction.

Netflix semblait seule sur un métier qu’elle avait créé elle-même. Même si en 2002 une première alerte avait déjà fait baisser l’action quelques mois à peine après l’IPO quand l’énorme chaîne de magasins Wallmart avait annoncé le lancement d’un service concurrent. On trouve dans le numéro de Wired de décembre 2002 un long article intitulé “The Netflix Effect” avec Hastings fumant le cigare dans un cinéma et déclarant en substance “même pas peur, même si Walmart est 1500 fois plus gros que nous”. De fait, le service de Walmart était si techniquement calamiteux qu’au contraire, par contraste, les observateurs furent enfin persuadés que le on-line était bien un métier et qu’il requérait un ensemble de compétences que les acteurs traditionnels auraient du mal à acquérir. Quand même, pendant ce temps au Texas Blockbuster avait mis les bouchées doubles (et sans doute 200 millions de dollars) pour cloner le service de Netflix, y compris ses aspects les plus originaux. A l’été 2004, le lancement à très grand spectacle, à Dallas, de Blockbuster On-Line eut beau sombrer dans le ridicule d’un bug qui persista plusieurs mois, un vrai concurrent était né. L’abonnement à Blockbuster coûtait deux dollars de moins que celui de Netflix et le nouveau service capta très vite plus de la moitié des nouveaux abonnés à un service de location par abonnement. Pour ne rien arranger se répandit la rumeur d’une entrée imminente d’Amazon sur ce marché de la location et non plus seulement sur celui de la vente. Or il s’agissait là d’un concurrent sûrement compétent en matière de site web et de livraison. L’action Netflix perdit en quelques jours 60% de sa valeur.

Netflix réagit en annonçant une baisse de son prix, à 17,99 dollars, contre 22$ auparavant pour un abonnement donnant droit à 3 DVD en même temps. Le pari était risqué : si ses concurrents suivaient, Netflix perdrait peut-être en part de marché de la location on-line, mais celle-ci, avec des prix aussi bas ruinerait les magasins de location « physique » et le on-line récupérerait ensuite un marché potentiel de quelques 8 milliards de dollars. Une part plus petite d’un gâteau plus gros, c’est ce qu’Hastings vendit aux investisseurs. Le pari était risqué, mais séduisant.

Les trois années qui suivirent la crise de 2004 virent la confiance des investisseurs osciller au gré des communiqués de guerre entre Netflix et Blockbuster sans qu’un vainqueur semble clairement se dessiner. Mais le géant de Dallas rencontrait de gros problèmes de confiance de ses actionnaires. Ses coûts étaient très élevés, ses magasins avaient mauvaise réputation, le marché de la location commençait à stagner, puis à baisser à partir de 2006 et Netflix commençait à devoir être pris au sérieux. Le raider Carl Icahn, celui qui inspira le film Wall Street et devint plus tard conseiller de Donald Trump, fit irruption au capital de Blockbuster. On donna le géant texan pour mort, un peu vite, et l’action Netflix retrouva presque en 2005 son niveau de début 2004. La menace d’Amazon semblait s’éloigner puisque les services ouverts au Royaume-Uni puis en Allemagne, semblaient dissuader Jeff Bezos d’en ouvrir un aux Etats-Unis. Netflix continuait à améliorer non seulement la qualité de son service, mais aussi l’efficacité de son back office. Les études montraient un très haut niveau de satisfaction, la petite enveloppe rouge qui contenait les DVD envoyés aux clients était devenue pour les Américains une icône des années 2000. Pour acquérir un nouvel abonné Netflix ne dépensait en moyenne que 38$ en marketing et promotion, contre 50 pour son concurrent. Au sein de Blockbuster Carl Icahn imposa de placer son fils, totalement inexpérimenté, et commençait à envisager de lui confier les opérations on-line. Mais en novembre 2006, dans un dernier sursaut, Blockbuster lança son service Total Access qui combinait la possibilité pour l’abonné de commander on-line et de chercher son DVD dans les quelques 7000 magasins qui quadrillaient le territoire. Le succès fut considérable, Blockbuster signait désormais 70% des nouveaux abonnés à un service on-line. Netflix avait beau expliquer que le dispositif de Total Access était surement non-rentable et que Blockbuster ne tiendrait pas longtemps, l’action plongea à nouveau tout au long de l’année 2006.

Au début de 2007 les dégâts provoqués par Total Access dans les résultats de Netflix commencèrent à se voir. Pour la première fois depuis son lancement le nombre d’abonnés diminuait. En recruter coûtait de plus en plus cher, on se rapprochait des 50$ du concurrent. Toutes les prévisions qu’il faut publier chaque trimestre pour les analystes financiers étaient à revoir à la baisse. Certes Netflix n’avait pas de dettes, et maintenant pas mal de liquidités pour tenir un certain temps, mais si l’action baissait à nouveau, un processus cumulatif mortel pouvait s’enclencher. Alors, avec un luxe de précautions diplomatiques, les patrons des deux sociétés se rencontrèrent. Blockbuster perdait deux dollars chaque fois qu’un client commandait quelque chose dans un de ces magasins et les dépenses de publicité de Total Access étaient considérables. Mais c’était une lutte à mort car le pari du groupe texan était, une fois tué Netflix, d’augmenter plus tard ses prix, et sur la base d’un nombre très élevés d’abonnés, au moins de cinq millions, de réaliser suffisamment d’économies d’échelle pour revenir aux profits. Netflix, bien qu’en meilleure santé financière ne pouvait pas répliquer sur le terrain occupé par les milliers de magasins de Blockbuster. Hastings eut alors le culot de proposer à Blockbuster de racheter ses 3 millions d’abonnés on-line pour 200$ par abonné. Ce que Blockbuster refusa, y voyant au contraire la preuve que sa stratégie avait porté et que Netflix était aux abois.

La situation était bloquée, mais Netflix allait bénéficier une fois de plus d’un coup de pouce du destin. Malgré le succès commercial de Total Access, Carl Icahn poussa John Antioco, le patron opérationnel de Blockbuster, à la démission. La méthode était humiliante, Icahn refusant par surprise lors d’un conseil d’administration d’accorder le bonus pourtant prévu par le contrat d’Antioco. Ce dernier fut remplacé par un représentant typique de la nomenklatura financière américaine, James Keyes, qui ne croyait pas au succès du on-line, mais voulait recentrer les efforts sur les magasins. Ce visionnaire supprima pratiquement les dépenses de marketing de Total Access, qui périclita immédiatement. Dans la svod, comme dans le vélo, s’y on s’arrête on tombe parce que le stock d’abonné est un organisme vivant avec en permanence des gens qui partent et d’autres qui entrent. Mais ces derniers ne viennent que si on les y incite. Blockbuster en 2007 était sans doute sur le point d’étouffer Netflix, mais mourut rapidement et laissa 900 millions de dollars de dettes en 2010.

Pendant cette période agitée, durant laquelle la pérennité de l’entreprise fut plusieurs fois mise en doute, Netflix fit cependant un double investissement qui allait assurer dix ans plus tard sa domination du marché mondial.

Le premier fut de prendre une vraie place dans le milieu du cinéma. Hastings avait recruté en 2000 un certain Ted Sarandos, d’origine grecque, qui avait débuté sa carrière en Arizona en étant responsable d’une petite chaîne de vidéo-clubs puis était devenu un spécialiste des négociations de droits vidéo entre les majors et les vidéoclubs. En 2003, pour seconder Sarandos, Netflix recruta Robert Kyncl, un Tchèque naturalisé américain qui avait travaillé chez un agent de Los Angeles avant d’occuper un emploi subalterne chez HBO. Sarandos et Kyncl implantèrent à Los Angeles une tête de pont de Netflix avec surtout une villa suffisamment grande pour y tenir des fêtes. Leur mission : devenir les amis de tout Hollywood, en prenant le temps qu’il faudrait, sans chercher à faire immédiatement des deals pour Netflix. Quelques années plus tard Sarandos, patron des contenus de Netflix (Chief Content Officer) était devenu un des hommes les plus puissants d’Hollywood et se remariait avec l’actrice Nicole Avant, fille du patron de Tamla Motown et nommée ambassadrice des Etats-Unis aux Bahamas par Barack Obama en 2009. A partir de 2005 Netflix devint très visible au festival Sundance, le centre névralgique du cinéma indépendant, trop visible même aux yeux des puristes. A ce stade Netflix n’injectait pas beaucoup d’argent dans la production proprement dite, mais, à l’occasion, Sarandos savait rendre des services et débloquer quelques impasses pour des films indépendants. Cette méthode de charme auprès du milieu (les gens du cinéma parlaient plus volontiers de « relations de confiance ») était une approche qui distinguait Netflix des autres grands du numérique, et en particulier de Google, accusée par Hollywood de laisser des contenus piratés sur YouTube et qui répondait à peine poliment en expliquant que c’était comme ça dans le monde moderne et qu’il fallait s’y faire. En 2011 Google fit un pont d’or à Kyncl qui passa à la concurrence et devint le patron des contenus de You Tube. Étrangement, le passage de Kyncl à Netflix semble avoir disparu des mémoires (Gina Keating dans Netflixed ne le mentionne même pas), il semble pourtant avoir été à l’origine de l’exceptionnel deal avec Starz qui servit de tremplin à l’offre en streaming à partir de 2008 (voir ci-dessous). Ses multiples biographies sont extrêmement laconiques sur son passage à Netflix, et même son livre Streampunks est d’une discrétion exemplaire sur ce passage. Kincl et Sarandos ont cependant tous deux animé les potins d’Hollywood, mais à la rubrique immobilière, en achetant chacun une somptueuse villa, l’un en 2014, l’autre en 2017.

Le deal « miraculeux » de 2008 entre Netflix et Starz

Aux Etats-Unis les chaînes à péage et les câblo-opérateurs ont commencé à parler de svod dès 2000. Mais la technologie ne leur semblait pas mûre et le modèle économique non plus : fallait-il considérer la svod comme une simple nouvelle prestation « technique » fournie par l’opérateur et permettant aux abonnés à un « paquet » de chaînes payantes de regarder les films n’importe quand ? Ou bien s’agissait-il d’un nouveau service à part entière, séparé des offres déjà existantes ? Les débats furent très animés entre professionnels pendant plusieurs années. Pendant ce temps, John Malone, un des grands acteurs du câble américain, avait lancé le service Starz , un concurrent de HBO ou Showtime qui disposait des droits d’un important catalogue de films et des séries de Disney et de Sony. Starz avait également le droit de diffuser en streaming ces films sur Internet, mais en gros ne savait pas le faire. Starz finit donc en 2008 par sous-louer ces droits de streaming à Netflix, une « petite » société qui louait des DVD par Internet et qui semblait compétente. Pour à peine 30 millions de dollars pour 4 ans, Netflix obtint non seulement d’un coup 2500 films et séries de Disney et Sony mais aussi le droit de les proposer en même temps que la télévision payante et non plus avec un décalage de trois ans. Et trois ans après le deal, Netflix comptait plus de 23 millions d’abonnés. Disney et Sony étaient fous de rage, et quand Netflix proposa de renouveler l’accord en 2011 pour dix fois plus cher, Starz refusa et lança son propre service. Mais c’était trop tard, Netflix s’était envolé. Avec l’aide involontaire de la télévision payante.

Un des nombreux documentaires (in english) sur l’histoire de Netflix

Le second investissement de Netflix pour le futur fut technologique. Dès le début 2007 ses équipes avaient mis au point un système de streaming efficace nommé « Instant streaming » anticipant que la dématérialisation inéluctable de la vidéo allait conduire à la marginalisation du DVD et qu’il fallait donc se préparer à changer, une nouvelle fois, de modèle. Restaient cependant plusieurs gros problèmes à résoudre, notamment la question du débit internet effectif chez les particuliers. Sur cette question Netflix ne pouvait rien. Mais un autre problème était de pouvoir atteindre les téléviseurs, et non plus seulement les ordinateurs portables des geeks. Dès 2000 Hastings avait planté une graine en hébergeant dans les locaux de Netflix une start-up nommée Roku qui développa un boitier permettant à partir d’un accès à Internet de diffuser de la vidéo sur un écran de télévision. Roku fut un succès immédiat et la première porte d’entrée de Netflix sur les téléviseurs américains. A partir de 2007 Netflix multiplia les accords, avec LG d’abord puis Microsoft pour la console de jeux Xbox. Au début des années 2010 Netflix était disponible sur plus de 200 appareils connectés ou connectables allant des smartphones aux lecteurs de bluray, des téléviseurs aux consoles de jeux.

De 2008 à 2016, streaming, international et très grosse erreur

Cette période aurait dû être celle de la marche triomphale de Netflix vers les objectifs très ambitieux régulièrement exposés par Reed Hastings. Et si l’on se contente de comparer les deux extrémités de la période, les résultats de Netflix sont en effet extraordinaires : la valeur en bourse de la société est multipliée par 36 ! Le nombre d’abonnés par dix. Dès le début de la période, avec le deal « miraculeux » avec Starz l’offre de streaming de Netflix, notamment avec les films de Disney et de Sony était de loin la plus riche du marché. Un deal du même type, bien que plus coûteux (on parla d’1 milliard de dollars) sera signé pour cinq ans avec Epix en 2010 apportant des films de Paramount, MGM et Lionsgate.  Tout fonctionne : les rivaux ont été éliminés, Blockbuster a fait faillite en 2010, le streaming sur internet est devenu la norme et dégage des bénéfices bien supérieurs à l’antique modèle physique des DVD. L’internationalisation est un succès, au Canada, en Amérique du Sud, au Royaume-Uni, en Europe. A la fin 2016 Netflix aura presque autant d’abonnés dans le reste du monde qu’aux Etats-Unis.

Croissance du nombre d’abonnés une fois Blockbuster éliminé

Le succès est tel que Netflix est même devenu trop gros, en tout cas pour ceux qui exploitent les réseaux de télécommunications. Son offre de streaming représentait une telle part du trafic global des réseaux (Le chiffre a beaucoup varié selon les sources, entre 30 et 50% en soirée semble-t-il) que son succès fut à l’origine du débat sur la « neutralité du net ». Il s’agissait au départ pour certains opérateurs (Comcast aux Etats-Unis, plus tard Orange en France) de vouloir faire payer à Netflix une partie de la bande passante consommée par son service ou sinon à restreindre d’autorité le débit des flux allant vers ces clients. Par rapport aux réseaux de télécoms Netflix se comporte en effet comme ce qu’on appelle en économie un passager clandestin (free rider), c’est-à-dire qu’il en bénéficie sans en supporter les coûts. Mais Hastings, qui se souvenait de son éphémère activité de lobbyiste avant Netflix, obtint très habilement de la FCC en 2011 une décision favorable. Il avait en particulier obtenu le soutien des idiots utiles des grandes sociétés californiennes, à savoir les activistes et autres militants d’un « Internet libre ».

Pourtant c’est sans aucun doute au cœur de cette période glorieuse que Netflix connut sa plus grave crise, au centre de l’empire, touchant l’empereur lui-même. Dans le passé, Hastings avait pris plusieurs décisions à angle droit qui s’étaient avérées visionnaires : arrêter la vente de DVD pour se concentrer sur la location, arrêter la location à la carte pour se concentrer sur l’abonnement, investir sur le streaming par internet. En juillet 2011 il voulut préparer l’abandon du DVD. Jusqu’alors l’abonnement à Netflix était hybride, DVD plus streaming illimité pour 10 dollars par mois. Malgré les objections de son équipe il annonça en juillet 2011 que l’ancien service hybride coûterait désormais 16 dollars, que le service de location de DVD allait être séparé et renommé Qwikster pour 7,99 dollars par mois et qu’on pourrait s’abonner au service de streaming seul également pour 7,99 dollars. L’idée était que le DVD était condamné et que le service devenait de moins en moins rentable à mesure que les coûts d’acheminement augmentaient. Pour les consommateurs avisés, ceux qui allaient choisir le streaming seul, ce serait une baisse de prix.

Mais ça ne se passa pas comme ça du tout. Le nom de Qwikster fut moqué, près de 800.000 abonnés résilièrent leur abonnement rapidement. La réponse d’Hastings dans une vidéo postée sur Youtube fut un désastre et la cible des émissions d’humoristes. Même si au fond la nouvelle proposition était en fait une baisse de prix pour beaucoup d’entre eux, les abonnés et l’opinion en général considérèrent que la hausse de 6 dollars sur l’ancien service était un abus de position dominante. Et comme Reed Hastings s’était beaucoup exposé, sa réputation fut compromise, y compris et surtout à Wall Street. Le visionnaire « disruptif », qui avait été élu homme de l’année par le magazine Fortune, faisait désormais n’importe quoi. Or la personnalité d’Hastings avait toujours été un actif essentiel dans l’évolution de la situation boursière de la société.

 Bien que l’annonce en elle-même n’ait pas été une menace réelle remettant en cause l’économie, déjà florissante, de Netflix, la réaction de la bourse fut d’une extrême brutalité. Netflix perdit la moitié de sa valeur en un mois. Les réactions et même les excuses de Red Hastings ne firent qu’aggraver les choses. A la fin du mois de novembre 2011 l’action Netflix ne valait plus que le quart de son record obtenu début juillet. Le requin Carl Icahn, de retour, tenta de dépecer Netflix en rachetant des parts, jusqu’à en posséder environ 10% et commencer à parler de changements à la tête de l’entreprise. Finalement le projet Qwikster fut rapidement abandonné. Netflix continuait d’ailleurs en 2020 à proposer de louer des DVD, même si c’est sur un site à part (DVD.com devenu dvd.netflix.com)). Mais en interne le charme était rompu, une centaine de personnes partirent et l’image « cool » de Netflix fut durablement atteinte, du moins aux Etats-Unis. Hastings en profita pour procéder à 200 réductions d‘emplois.

En Europe au contraire les débuts de Netflix l’année suivante en Grande-Bretagne et en 2014 en France et en Allemagne furent accueillis triomphalement, soutenus il est vrai par des investissements publicitaires massifs, eux-mêmes renforcés par un déluge de publicité rédactionnelle gratuite. Entre-temps l’entreprise avait également changé la structure de son offre de programmes, sous la conduite de Ted Sarandos. L’argument de vente numéro un n’était plus « tous les films » ni « beaucoup de séries », mais les « Netflix Originals ». En 2013 le fait de proposer tous les épisodes en même temps de « House of Cards » un remake à 100 millions de dollars (pour deux saisons) d’une série de la BBC avait attiré l’attention du monde entier. Certains y virent même l’invention du Binge watching, oubliant que la pratique était apparue vingt ans auparavant avec les coffrets vidéo et n’avait pas attendu Netflix pour s’installer solidement. Sarandos était en train de devenir un moghul d’Hollywood, pas encore le plus puissant, mais ne se contentant plus désormais de simplement faire monter les prix des films indépendants à Sundance.

Cette stratégie internationale et l’investissement massif dans les contenus provoquèrent cependant un nouvel accès de fièvre boursier en décembre 2015. Ce qui n’apparait rétrospectivement que comme un « petit » incident dans la marche triomphale de l’action Netflix représentait quand même une baisse de 63% en un mois! Soit pire que la chute vertigineuse du Dow Jones durant le krach d’octobre 1929 (57%). Netflix allait mettre d’ailleurs deux ans cette fois-ci à retrouver sa valeur de novembre 2015. La méfiance des investisseurs venait principalement de la publication des premiers chiffres prenant en compte les importantes dépenses pour lancer l’activité à l’international et d’une crainte devant la stratégie de contenus jugée risquée et coûteuse. Mais cette fois-ci Hastings n’eut aucune peine à tenir bon et à montrer qu’il ne faisait que mettre en œuvre une stratégie clairement annoncée de longue date.

De l’été 2016 à la fin 2018 : le triomphe et un petit problème de prévisions

Les doutes émis à l’hiver 2015-2016 sur la stratégie internationale de Netflix se dissipèrent assez rapidement. Non seulement le nombre d’abonnés était conforme aux prévisions dans la plupart des marchés, mais la rentabilité de ces opérations, encore déficitaires malgré tout, s’améliorait régulièrement. Il faut surtout souligner l’exceptionnelle rapidité et efficacité avec laquelle Netflix a accompli son déploiement international, qui atteignait en 2018 190 pays c’est-à-dire tous sauf la Chine, la Corée du Nord, la Syrie et la Crimée considérée par les Etats-Unis comme un pays occupé.

Il faut d’abord pouvoir sous-titrer et plus rarement doubler en 20 langues, c’est-à-dire passer des contrats avec des entreprises spécialisées susceptibles de satisfaire aux conditions de délais, de qualité mais surtout de coûts imposés par Netflix. Choses que l’audiovisuel européen a été bien incapable de faire depuis cinquante ans, malgré d’importants efforts et des subventions de la Commission de Bruxelles. On a accusé Netflix, non sans raison, de mettre en place une « uberisation» de la traduction en ayant recours via sa plateforme hermes (fermée en 2018) à des amateurs pour corriger les traductions. Dans de nombreux pays, dont la France, la qualité des sous-titres a été en effet contestée, notamment parce qu’elle n’est pas cohérente parfois d ‘un épisode à l’autre. Mais les professionnels admettent que la qualité s’améliore progressivement, malheureusement pour eux à des prix faibles, allant de 10 à 25 dollars la minute. Mais au total mettre en place ce système industriel de traduction à flux continu dans vingt langues n’avait jamais été fait.

Proposer un service de streaming dans 190 pays suppose aussi le déploiement d’une infrastructure de serveurs d’une grande complexité (voir l’article sur les coûts de la svod sur ce site). Cela avait été préparé dès 2011 et l’alerte sur la menace que les câblos et les télécoms fassent payer un jour le trafic. Cette infrastructure comporte deux niveaux. Le plus profond est logé chez Amazon, plus précisément chez son département AWS (Amazon Web Services). Netflix et Amazon sont souvent présentées comme les deux grandes rivales de la svod. Mais l’histoire montre des liens plus complexes. Netflix par exemple a été un des premiers clients du service d’Amazon quand il a été ouvert en 2006, avant qu’il devienne le leader mondial du cloud avec un tiers du marché mondial.

Enfin le déploiement d’un service mondial implique de comprendre (et parfois de contourner) des dizaines de réglementations différentes, fiscales, audiovisuelles, relatives à la représentation du sexe ou de la violence ou au droit de la consommation.

Mais il faut saluer le fait que Netflix n’a pas eu peur de ces innombrables obstacles et les a globalement surmontés. En France notamment Netflix a montré patte blanche, multipliant les signes de respect d’une réglementation pourtant très souvent critiquée par les acteurs français eux-mêmes.: accord avec la SACD dès 2014, avec communication des audiences des oeuvres du répertoire concerné (avec un accord de confidentialité tout de même), multiples séjours de Reed Hastings à Paris, création d’un bureau parisien de 2500 m² dans le 9ème arrondissement, multiplication des achats et des productions françaises. La présence de Rodolphe Belmer, l’ancien numéro 2 de Canal+ au board de Netflix est sans doute à la fois une cause et une conséquence de cette apparente francophilie.

En matière de contenus, la politique consistant à substituer progressivement des programmes originaux à la place de catalogues de films et séries achetés aux grands catalogues a été approfondie. Netflix y était de toute façon contrainte et forcée. Le temps où, arguant de son poids marginal, elle pouvait louer à bas prix d’énormes catalogues comme ceux de Starz ou Epix était passé. Certaines majors comme Disney ou Warner avaient leur propre projet et n’allaient plus laisser Netflix exploiter leurs nouveautés, en tout cas dans de bonnes fenêtres. Tournant un inconvénient en avantage la montée en charge des investissements dans des films, des séries et des documentaires devint progressivement l’axe majeur de la communication de la firme.

Les sept crises boursières de Netflix

Après avoir été adorée par une presse qui voyait en elle un underdog, un outsider taillant des croupières aux grands, l’entreprise a vu croitre le nombre de ses détracteurs. en particulier au sujet de sa valeur en bourse. L’idée d’une “bulle Netflix” qui allait inéluctablement finir par éclater s’est répandue dans la presse économique européenne, et notamment française. Il faut toutefois prendre le temps de regarder en arrière et constater que l’action Netflix a déjà connu sept grandes périodes de baisse brutale pour des raisons propres à l’entreprise, et donc indépendamment de la conjoncture boursière générale entre 2002 et 2019. Elle s’est pourtant redressée, et au-delà, à chaque fois.

1: En juillet 2002, l’entrée de la grande chaîne de magasins Wallmart sur le marché de la location de DVD par Internet fait perdre au titre 64% entre juillet et octobre, à peine plus d’un mois après l’IPO. Au plus bas l’action Netflix vaut 0,47$.

2: En février 2004, le lancement de Blockbuster-on-line fait perdre 73% entre février et septembre., de 5 ,5$ à 1,35$.

3: Fin avril 2006, la guerre des prix entre Netflix et Blockbuster fait chuter l’action de 35% en quatre mois, de 4,4$ à 2,4$.

4: En juillet 2011, l’annonce d’une hausse du prix et d’une séparation des services on-line et physique va faire perdre 78% de la valeur de l’action en cinq mois: de 42$ à seulement 9$.

5: En novembre 2015, les premiers chiffres sur les coûts de la stratégie internationale font plonger l’action qui passe de 126 dollars au 1^e décembre à 80 en février, soit 36% de baisse.

6: En juillet 2018, après un sommet à 411$ le 18 juin, des prévisions trop optimistes sur la croissance des abonnés font perdre 25% en un mois, avant une nouvelle baisse mais cette fois-ci due à la conjoncture boursière générale. Au total entre le 18 juin et le 17 décembre, l’action aura perdu 41% de sa valeur. Mais, comme à chaque fois, c’est pour rebondir de 56% dans les quatre mois suivants pour retrouver 385$ le 1er mai 2019.

7: Au cours de l’été 2019, l’annonce d’une baisse des abonnements aux Etats-Unis et la confirmation de la date de lancement du concurrent Disney+ provoquent une nouvelle baisse de 31%.

Cependant, même si les deux années 2018 et 2019 ont été agitées, l’action Netflix a gagné 69% entre janvier 2018 et décembre 2019 quand le Nasdaq ne progressait, lui, que de 27% dans la même période de deux ans.

Netflix au bout de vingt ans

L’entreprise est toujours installée à Los Gatos, à l’extrémité Sud de la Silicon Valley, ses quatre bâtiments s’égrenant dans le cadre bucolique d’un échangeur d’autoroute. Elle employait environ 7100 personnes à la fin de 2018, ce qui en faisait, et de loin, la plus petite des six grandes entreprises du numérique par les effectifs. Mais la gestion du personnel de Netflix pourrait se résumer ainsi : la porte d’entrée est généreuse, la porte de sortie aussi et les deux sont grandes ouvertes. Le taux de rotation du personnel semble être de 20% par an. Aux Etats-Unis la société est en effet souvent qualifiée de firing machine, machine à virer, avec un système d’évaluation permanente au terme duquel quand on est « sous-performant » on est automatiquement licencié. C’est du moins ce qu’affirment de nombreux témoignages par exemple sur le site Quora, et c’est naturellement ce que démentent les hauts responsables de la firme. Un ancien employé expliquait que son chef de service commençait souvent la réunion du lundi par la phrase « Tiens, il y a un éléphant dans cette réunion !» ce qui signifiait que l’un d’entre eux allait être licencié dans la semaine. Sid Reddy, un contributeur sur Quora a fait le calcul suivant en prenant comme indicateur le rapport entre le nombre de personnes qui ont travaillé à un moment dans une des enterprises californiennes et le nombre de ceux qui y travaillent encore, et Netflix apparaît bien comme présentant un turnover supérieur aux autres grandes entreprises technologiques.

L’histoire de Netflix est à la fois atypique et riche d’enseignements sur le fonctionnement du capitalisme high tech américain. Du côté de l’originalité il y a d’abord l’âge des capitaines. Ce ne sont pas de jeunes startuppers qui firent Netflix mais des quadras aujourd’hui sexagénaires (en 2020 pour le jeune Hastings). Autre originalité, alors que Microsoft, Apple, Google, Facebook ou Amazon ont grandi en se diversifiant, en multipliant les produits, Netflix est restée obstinément mono-produit et la marque de Reed Hastings est d’ailleurs d’avoir « stylisé » sans cesse son œuvre, quitte comme en 2011 à aller plus vite que la musique. Enfin, de tous les grands noms de la Silicon Valley qui ont réussi, Netflix est la seule à avoir vraiment failli mourir trois fois et avoir cherché à se vendre à la concurrence trois fois.

En revanche cette aventure conduit à nuancer l’opposition commune entre logique financière et logique industrielle, entre « la » finance et les entrepreneurs. Si Netflix réussit c’est bien par la ténacité et clairvoyance d’une équipe d’entrepreneurs, mais dès le début l’aventure a été lancée avec le concours des financiers et à plusieurs reprises sauvée par eux. Reed Hastings est beaucoup des deux, industriel et financier, et c’est une des clés du succès de Netflix. Enfin il ne faut pas oublier les multiples coups de chance qui jalonnent cette success story. Certains sont à la fois de la chance et du flair comme quand Randolph rencontre et séduit un peu par hasard Lowe, le directeur du syndicat des vidéo-clubs au tout début de l’aventure alors qu’ils ne connaissent encore rien à la vidéo. Ou quand Hastings recrute Sarandos. Mais d’autres sont des caprices du destin comme quand le raider Icahn conduit Blockbuster à la ruine au moment où elle pouvait gagner, ou quand les patrons de Starz ne se rendent pas compte qu’ils viennent de signer un des pires deals de l’histoire d’Hollywood. Finance, coups de chance, vision, ténacité, erreurs des concurrents, il faut beaucoup d’ingrédients pour une vraie success story, toujours plus riche que celle, lissée, que propagent les services de relations publique et ceux qui en recopient les communiqués.